Business School’lar 1980’lerin sonlarına kadar, İnsan davranışı ve insan becerileri ile ilgili yetkinliklerden ziyade, ekonomi, muhasebe, finans benzeri “ÖLÇÜLEBİLİR” becerilere ilgi gösterdiler.

Yönetimin teknik yönlerini öne çıkardılar. İnsan davranışı ve insan becerileri ile ilgili literatür nispeten daha az üretilip daha az ilgi gördü. (1)

(1) Bkz Örgütsel Davranış Bölüm 1 Sf4 – Stephen P. Robbins —San Diego State University Timothy A. Judge —University of Notre Dame)

Son otuz yılda, yöneticilerin etkililiğini belirlemede “insan davranışının anlaşılmasının önemi” iyiden iyiye fark edilip, birçok müfredata gerekli dersler eklenmiştir.

David McClelland İhtiyaçlar (Motivasyon) modeli bu anlamda iş dünyası yöneticilerinin ve insan kaynakları profesyonellerinin işlerini daha derin bir içgörüyle yapabilmelerini sağlayan önemli bakış açıları geliştirmesini sağlıyor.

Motivasyonla ilgili literatürün büyük çoğunluğu neredeyse her zaman yöneticilerin kendi içsel motivasyonlarıyla ilgili her şey yolundaymış varsayımıyla hareket edip tüm dikkatini yönetilenin motivasyonuna odaklar. (örn; Çalışanları nasıl motive edersiniz?, Motivasyonun Doğası vb)

David McClelland İhtiyaçlar (Motivasyon) modeli, bireyi YÖNETİCİ OLMAK, YÖNETMEK için neyin harekete geçirdiğini, söz konusu yönetme arzusununun ve yönetme enerjisininin hangi motivasyon kaynaklarından beslenerek ortaya çıktığını anlamaya çalışıyor

Bunu yaparken de üç karakteristik özellik işaret ediyor.

İlişki İhtiyacı (nAff) diğerleri ile yakın samimi ilişkiler kurma güdüsü.

İlişki İhtiyacı (nAff) diğerleri ile yakın samimi ilişkiler kurma güdüsüdür.

Motivasyon kaynağının merkezinde ağırlıklı olarak bu güdünün yer aldığı yöneticiler, verdikleri iş kararlarını, şirketin önceliklerinlerinden ziyade, kişisel SEVİLME, KABUL GÖRME, TAKTİR EDİLME ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde kurgularlar.

Başarı İhtiyacı (nAch) gelişme güdüsü.

Başarı İhtiyacı (nAch) gelişme güdüsü, belirlenmiş bir takım standartlara ulaşma, başarma arzusudur.

Motivasyon kaynağının merkezinde ağırlıklı olarak BAŞARMA güdüsü bulunan yöneticiler, başkalarının kendileri hakkında ne düşündükleri konusunda endişelenmezler.

Hedef koymaya ve onlara ulaşmaya odaklanırlar, ancak ortaya çıkan başarının üzerinde kendi imzalarının çok görünür olması önemlidir.

Güç İhtiyacı (nPow) Olabildiğince çok kişiyi etkileyebilecek güçlü pozisyonlara gelebilmek odağı

Motivasyonlarının merkezinde bu güdü olan yöneticiler her şeyden önce İKTİDARLA ilgilenirler. GÜÇ ve İKTİDARLA motive olan bu yöneticiler, en etkili olanlarıdır. Bu kişilere rapor eden çalışanlar daha yüksek sorumluluk duygusu tecrübe ederler. Organizasyon hedeflerini daha net görür ve daha fazla takım ruhu gösterirler.

GÜÇ – Muhteşem Bir Motivasyon Faktörü (makale)

Fiktin Özeti

GÜNÜMÜZDE SORUMLULUĞUN daha aşağı kademelere inmesiyle ve kuruluşların giderek düzleşmesiyle, güç arzusunu kabul etmenin modası biraz geçmiştir. Fakat 1976 yılına ait bu klasik HBR makalesindeki araştırmanın da gösterdiği gibi, iyi yönetim için güç esastır.

Aslında, konumuz büyük şirketleri yönetmek ise, güç arzusu işleri yaptırtma ihtiyacından ya da beğenilme isteğinden daha önemlidir. Başarma ihtiyacı, küçük şirketlerde önemli olmasına rağmen, büyük ve karmaşık kuruluşlarda, yöneticilerin işleri birçok insana dağıtmak yerine kendi başlarına yapmaya çalışmasına sebep olduğu için, üretkenliğe zarar verir. Ve hoşa gitmeye çalışan bazı yöneticiler, moral zedeleyici bir biçimde, bazı astların ihtiyaçları için ayrıcalıklar yapmaya eğilim gösterirler. Diğer çalışanların tanıklıklarının da gösterdiği gibi, bu durum adaletsiz bir uygulama olarak yorumlanır.

Fakat güç peşinde olmak zafer peşinde olmakla aynı şey değildir. Örgütün hedeflerini değil de, salt kendi kariyerlerini ilerletmek için güç isteyen insanların astları şirkete değil sadece onlara bağlı olacaktır; ve bu bir bütün olarak onların etkinliğini azaltacaktır. Ayrıca güç istemek, gücü oraya buraya savurmak demek de değildir. Çalışan moraliyle satış figürleri arasındaki korelasyonlar, buyrukla yöneten bireylerin daha demokratik bir yönetim tarzı olanlardan daha az verimli olduğunu göstermektedir.

Araştırma gücün iyi bir yönetimde oynadığı role dair karmaşık bir tablo çizse de, aynı zamanda gücün, yöneticilerin kendi motivasyonlarının ve tarzlarının farkına varmasıyla birlikte gelişim açısından nasıl büyük bir potansiyel taşıdığını da göstermektedir. Birçok örneğin gösterdiği gibi şirketlerin başındakiler iyi bir yöneticinin nasıl olması gerektiğini ifade etmeyi ve var olanları da daha etkin hale getirmek için eğitmeyi öğrenebilirler.