Teknolojik anlamda nerede ise birbiri ile aynı olan “Formula 1” yarış arabalarının, yarış esnasında rakiplerine üstünlük sağlayabilmesi için yapılabilecek şeyler çok sınırlıdır.

 

Formula 1 ekipleri, araçlarda en üstün motor teknolojilerini, en güncel iletişim teknolojilerini, en iyi akar yakıtı kullanırlar.

Ağırlık, motor gücü, lastiklerin yol tutma becerisi ve benzeri tüm kritik unsurlar neredeyse birbirleri ile aynı ve optimumdur.   Bu “ölümcül” rekabet ortamında araçlardan birinin , diğerlerinden daha iyi performans göstermesi (yarışı kazanıp kazanmaması) neredeyse tamamen o aracın “çok iyi yönetilmesi” ile ilgilidir.  Yani başarı, F1 sürücülerinin ustalığı, tecrübesi, kazanma tutkusuna bağlıdır.

Rekabeti geride bırakmak için seçeneklerimizin çok kısıtlı olduğu ve başarının neredeyse tek belirleyicisinin YÖNETİM olduğu piyasa şartlarını F1 Etkisi diye adlandırıyoruz.

İŞ DÜNYASI

“İş dünyasında da, her ne alanda faaliyet gösterirsek gösterelim rakiplerimizi geride bırakabilmek için yapabileceğimiz şeylerin çok sınırlı olduğu bir HİPER REKABET çağında yaşıyoruz” demek yanlış olmaz.   Günümüzde ürünler, hizmetler kolayca taklit edilebiliyor, kaliteli iş gücü havuzu neredeyse hepimiz için ortak, müşteriler en uygun fiyatları nerede nasıl bulabileceğini çok iyi biliyorlar.

Şayet taklit edilmesi imkansız bir ürün ya da servisimiz yoksa, bir şirketi de rakiplerinin önüne geçirebilecek en verimli kaynak, aynı F1 dünyasında olduğu gibi,“iyi yönetilmesi”  olacaktır.

Rekabetin çok yüksek ve kar marjlarının düşük olduğu havacılık sektörünün başarılı oyuncularından Southwest’in kurucusu ve CEO ’su Herb Kelleher, başarılarının  sırrını aşağıdaki gibi dile getiriyor.

“Rakipler, sahip olunan tüm materyellerin aynılarını satın alabilirler, ürünlerimizi hızlıca taklit edebilirler ancak, bizim başarımızın merkezinde yatan ; ortak hedefe kenetlenme becerimiz, aidiyet hissi, adanmışlık algımız taklit edilemez

Bu yazıda, F1 etkisinin her geçen gün daha da arttığı pazarlarda faaliyet gösterirken performansı en fazla etkileyebileceğimiz katalizörün çalışan motivasyonu olduğunu, motivasyonu etkilemenin de İYİ YÖNETİM ile mümkün olduğunu öneriyoruz.

İYİ YÖNETİMİN SİNSİ TUZAKLARI

YÖNETİCİLİK işlevsel açıdan, Doktorluk, Pilotluk gibi şayet  doğru icra edilmez ise geri dönüşü olmayan zararlara yol açabilecek bir fonksiyondur.   Şirketler, performansları üzerinde kritik etkiler yaratabilecek üst düzey yöneticilerini, tercihen organizasyonun içerisinden yükselmiş orta düzey yöneticiler arasından seçerler.

Aynı şekilde orta düzey yöneticilerini de yine şirket içerisinde ilk yöneticilik  posizyonuna ulaşmış  çalışanları arasından seçmeyi tercih ederler.   Bu eko sistem, sayesinde, yönetim pozisyonlarına , şirketin kültürünü bilen bireyler gelecek, dolayısı ile de yeni yönetici ekipleri şaşırtmayacakdır.

Neredeyse tüm organizasyonlarda İLK YÖNETİCİLİK pozisyonlarına yapılan atamalar için izlenen yol, yıllar içerisinde fazla değişmemiştir.   Atama (terfi) olgusu,  adayların  atamayı planladığımız pozisyonlarda etkin olabilmeleri için ihtiyaçları olan yetkinliklerini ölçerek ( ve ortaya çıkan ihtiyaçlar yönünde geliştirilerek) yapıldığında etkili olur. Ancak, sık sık  bir ödül mekanizması olarak, elde tutmak  istenilen yetenekli çalışanları, geçmiş performansları için mükafatlandırmak için de kullanılır.

İlk bakışta akılcı görünen bu içeriden yapılan atamalar (eko sistem) şayet yukarıda söz edildiği gibi (gerekli yetkinlikler ölçümlenmeden) , iyi performansı ödüllendirmek algoritması ile yapılırsa ilk yöneticilik pozisyonlarına “yöneticiliğe hazır olmayan” bireylerin gelebilmesine meydan verir.

Uluslararası bir turizm şirketinde muhasebe departmanında tahakkuk sorumlusu olarak tek başına çalışan ve konusunda çok tecrübeli olan Ahmet Bey başka bir firmadan teklif aldığında, şirkette kalırsa kendisine daha yüksek bir maaşla, muhasebe şefliği  pozisyonu verileceği söylenmiştir.

Ahmet Bey teklifi kabul eder ancak uzun süredir arkadaşı olan ve şimdi kendisine bağlanan 10 kişilik ekibin performansı bir süre sonra düşer. Ahmet Bey rakamlar konusunda çok iyi fakat yönetim becerileri güçlü olmayan bir bireydir.

Yeni pozisyonda sergilediği performans, kurumun ondan beklediği yeni sorumlulukları yerine getiremediği için üst yönetimi hayal kırıklığına uğratmıştır.

İşini iyi yapamadığını düşünmeye başlayan Ahmet Bey’in kendine olan güveni de kaybolmuştur. Ekip performansı iyiden iyiye düşmeye başladığında üst yönetim Ahmet Bey’in işine son verir.

 İLK YÖNETİCİ POZİSYONUNA ATANMIŞ BİREYLERİN EN ÇOK ZORLANDIĞI ALANLAR VE EN ÇOK GÜÇLENMESİ GERKEN YÖNETSEL KASLARI HANGİLERİ

Center for Creative Leadership 2014 de yayınladığı bir araştırmada , ilk yönetici pozisyonuna atanmış bireylerin %60′ ının yeni pozisyonlarına geçerken hiçbir eğitim almadıklarını işaret ediyor.  

Araştırmada bu bireylerin en sık dile getirdiği 8 temel zorluğu ve bu zorluklarla başa çıkabilmeleri için odaklanılması gereken (FENNİ) YÖNETİM BECERİLERİNİ Tükiye kültürü çerçevesinde ele aldık.

1 – İnsan Yönetiminde Ustalaşmak / Otoriter dengeyi sağlamak

Bir dönem birlikte çalıştığımız bireyleri yönetmeye başlamak zorlayıcı bir geçiş evresi tecrübe etmemize sebep olabilir, bu noktada birey yeni pozisyonunun sağladığı fonksiyonel otorite ile iş yaptırmaya çalıştığında potansiyeli olan pozitif etkiyi yaratmakta güçlük çekebilir. Bu aşamada, bireylerin doğru donanımlara sahip olması, hem bireyin kişisel yaşam kalitesi üzerine olumlu etki yaratır hemde organizasyonun bu yöneticiye teslim ettiği KAYNAKLARI optimum kullanmasını sağlar.

2 – Yönetsel ve Kişisel Etkinliği arttırmak

Yeni yönetici olmuş bireyler bir yandan eski işlerini yapmaya devam ederken bir yandan da yöneticiliğin getirdiği yeni sorumlulukları yerine getirmek zorundadılar.  Bu aşamada bireyler , zaman yönetimi, stres yönetimi, kritik düşünme, stratejik düşünme, iletişimde diplomatik olabilmek gibi becerilere daha fazla ihtiyaç duymaya başlarlar.

3 – Bireyleri Motive Etmek

Yöneticilerin, hem kendi ekiplerini motive edebilmeleri hemde organizasyon içerisinde ilham verici bir etki yaratabilmeleri için motivasyonun doğasını çok iyi bilmeleri kritik bir unsurdur.

4 – Performans Yönetiminde Etkinlik

Doğru zamanda etkili geri bildirim verebilmek, zayıf performans ile ilgili pozitif etki yaratabilen sohbetler kurgulayabilmek ve bu süreçleri iyi yönetmek, organizasyonel performans için en önemli becerilerden biridir.

5- Mentorluk ve Koçluk Yöntemi ile çalışanları geliştirmek

Ekip üyelerinin gelişimi için koçluk ve mentorluk metodlarını etkili kullanabilmek çalışanların işlerini daha etkili yapabilmelerini sağlayacak becerileri etkili bir şekilde aktarabilmek etkili yöneticilerin imza becerilerindendir.

6 – İletişim

Etkili İletişimciler organizasyonun tüm kademelerindeki bireylerle, müşterilerle etkin iletişim kurabilmeleri sayesinde, çalışma ortamını iyileştirmelerinin yanı sıra, etkili dinleme becerileri sayesinde de organizasyonda açık iletişim kanalları yaratırlar ve çalışanların yaratıcı katkılarını da optimize ederler.

7 – Çatışma Yönetimi

Çatışmaları etkin yönetebilmek, sadece çatışma yaşandığında “ortalığı kolayca sakinleştirmek”le sınırlı değildir. Hatta bu tanım çatışma yönetimi becerisini küçümsemek olarak görülmelidir. Etkili yöneticiler, çatışmayı bir gösterge, bir fırsat olarak görebildiklerinde çatışmanın kök sebebine odaklanarak organizasyon içerisindeki kaynak eksikliklerini tesbit edebilir ve gerekli süreç değişikliklerini uygulayabilirler.

8 – Farklı karakterleri yönetmek (Kültürel Zeka, Duygusal Zeka)

Türkiye, birçok farklı kültürün bir arada oluşturduğu bir toplum yapısına sahiptir dememiz yanlış olmaz. Yöneticilerin, bu farklı kültürlerden gelen bireylerin dünyaya bakışlarındaki farklılıkları biliyor olması, hem daha az eforla daha fazla performans alabilmelerini, hem de farklı kültürlerden gelen bireylerin birbirlerini yanlış anlamamasını sağlayarak, çalışanların organizasyona katkılarını maksimize edebilirler.

SONUÇ

1 ) Öyle anlaşılıyor ki, hiper rekabet (F1) etkisi altında faaliyet gösterirken, rakiplerimizi geride bırakabilmek için enerjimizi öncelikle en verimli geri dönüşü alabileceğimiz alan olan YÖNETİM GÜCÜMÜZE kanalize etmemiz önemli.

2 ) Bunu yapmak için de yöneticilerimize, ilk yöneticilik pozisyonlarına atarken, hem bugün hem de  ileride CEO olduklarında etkili olabilmeleri için ihtiyaçları olacak Bilimsel (fenni) Yöneticilik becerilerini verebilmeliyiz. (savaş kazanmasını istediğimiz şövalyeye sadece bugünkü düşmanın gücünü göz önüne alarak değil, savaşması muhtemel en güçlü  düşmanları göz önüne alarak ideal donanımı sağlamamız gerektiği gibi)

3) FENNİ, yani etkinliği evrensel olarak kabul görmüş, Bilimsel yönetim metodlarını organizasyonlarımızın DNA sına katmak için de Center For Creative Leadership araştırmasında işaret edilen  8 temel beceri odaklanarak odaklanmak doğru bir ilk adım olacaktır.