Geri Bildirim ile Haddini Bildirmeyi karıştırmak.
Parasal sermayeyi çarçur eden yöneticiler ile beşeri sermayeyi çarçur eden yöneticileri neden aynı kefeye koymalı ?
Fikrin Özeti için tıklayın
ÖZET FİKİR
Günümüzde, yeni nesil iş gücünün iş yerlerine ne kadar katkıda bulunacaklarını ödenen maaşlardan ziyade, direkt rapor ettikleri yöneticileri ile kurdukları bağ belirliyor.
Beşeri sermayenin en önemli başarı kaynağı olduğu günümüzde Yönetim için yetkilendirdiğimiz bireylerin iletişim becerileri, kurumsal başarı için teknik beceriden daha fazla önem kazanmaya başladı.
PROBLEM
Türkiye kültüründe normal kabul edilen “geri bildirim” kurgusu batıya kıyasla daha otoriter ve tek taraflı işleyebiliyor.
Bu Haddini Bildirme yaklaşımı, 20 yıl öncesine kadar “GÜÇLÜ YÖNETİCİ olmanın gereği !” gibi görülürken, günümüzde yeni nesil çalışanların iş yeri bağlılığını fazlasıyla olumsuz etkileyebiliyor.
Günümüzde yüz yüze geldiğimiz basit problemleri geçmişin problemlerini çözerken, etkili olmuş yöntemler ile çözmeye çalışmak yarının krizlerini tetikleyebiliyor.
ÇÖZÜM ÖNERİSİ
Yöneticilerin sertlik ve otorite ile elde ettikleri sonuçları “El bombası ile balık avlamaya” benzetebiliriz. Çalışanlar, korkutularak kendilerinden bekleneni yaparlar fakat potansiyelleri olan katkıyı sağlamak için ekstra efor harcamazlar.
NE YAPILABİLİR ?
Şirketler, çalışanlarının “Burada yönetici olabilmem için Yüksek TEKNİK BECERİYE VE OTORİTER bir tarza ihtiyacım var” şeklindeki algılarını “Burada Yönetici olabilmem için öncelikle güçlü bir iletişimci,sonra TEKNİK alanda güçlü bir birey olmam gerekli” algısı ile değiştirmeli.
Yönetim pozisyonlarına atama yapmadan önce adayların “Geri bildirim”, “Toplantı Yönetimi”, “İKNA”, “Etkili Dinleme” alanlarında gelişmesi desteklenmeli.
Kurum kültürü, iyi iletişimcileri en az TEKNİK BECERİLERİ yüksek çalışanları ödüllendirdiği kadar ödüllendirmeli.
Konu ile İlgili Bir Anı
1992 Şubatı’nın puslu bir çarşamba sabahı “Selim telefon sana” diyerek odama girdi annem.
Bir gece önce akşam vardiyasında çalışmışlığın yorgunluğu ile telefona giderken, “Kim ki ?” dedim anneme uyku sersemi.
“Bilmiyorum ama önemli gibi geldi bana” dedi. Yüzünde endişe ve umut karışımı bir ifade vardı. Çocuğunun mutluluğunu isteyen ve onun için sık sık üzülen annelerin takınacağı türden iyi niyetli bir endişe ifadesi idi aslında.
Profesyonel yaşantımın 22 yılını geçireceğim Hilton kariyerimin başladığını söyleyen “Başvurunuz kabul edildi pazartesi başlayabilir misiniz?” telefonuydu bu.
“Müthiş! Hiltoncu olacağım” hedefi ile başladım 22 yıl sürecek Hilton kariyerime.
Zihnimdeki HİLTON ve HİLTONCU olmak imajı bugüne kıyasla o dönemde daha da az olan “uluslararası bir firmada çalışacak olmak” algısı ile harmanlanınca iyice önem kazanmıştı.
Kısa zamanda Genel Müdür olacaktım, yöneteceğim ekipler yıllar sonra halen benim ilham verici yönetim biçimimden ve kendilerine kattıklarımdan söz edeceklerdi.
Yirmi bir yaşında olmanın verdiği bu naif hayal gücü ve “mükemmel kariyer” planım kafamda dönüp dolaşırken, tam olarak hatırlamadığım bir sebeple birkaç gün sonra iş başı yapacağım otele uğradım.
Resepsiyonda Gökyay ile Altan vardı. Gökyay o dönemde otelin önbüro müdür yardımcısı, Altay da resepsiyon süpervizörü idi.
Gökyay’ı Üniversiteden, Altay’ı da yaşadığım mahalleden tanıyordum. Bu tesadüfün benim için ne kadar da iyi olacağını düşünerek yüzümde bir gülümseme ile yaklaştım resepsiyona.
Hiç müşteri olmadığı bir anı yakalayıp “Merhaba” dedim ikisine de.
O an sebebini anlayamadığım “mesafeli” bir tavırla selamladılar beni.
Gülümseyerek “Pazartesi işbaşı yapıyorum” dediğimde, Gökyay “iyi halt ediyorsun” dercesine burnunu kıvırarak baktı, sonra da resepsiyonun diğer ucundaki kapıyı kullanarak arka ofise geçti. Şaşırdığımı hatırlıyorum.
Altay, o gün bile çok samimi olmadığını fark ettiğim bir gülümse ile “ eh hoş geldin o zaman” dedi. Yine de gülümsemesi iyi gelmişti galiba, biraz rahatladığımı hatırlıyorum.
Aradan sadece birkaç hafta geçmişti, henüz otel resepsiyonistliğini yeni öğreniyor ve sık sık da hata yapıyordum.
Gökyay ve Altay da her fırsatta otel için ne kadar önemli olduğunu belli ettikleri görevlerinin en önemli kısmı olan Haddimi BİLDİRME seanslarını yapıyorlardı.
Her toplantı sonrası, genelde yaptığım hataların ne kadar ahmakça olduğunu ve böyle hatalar yapmak için ne kadar az zekâya ihtiyaç olduğunu çok net anlamış oluyordum.
Fakat daha az hatalı çalışmak için ne yapabileceğim ve şirketin hedefleri ile ilgili daha önce bilmediğim hiçbir şey öğrenmiyordum.
Bir defasında Altay hiçbir zaman unutamadığım şu “SON DERECE ETKİLİ GERİ BİLDİRİMİ” yaptı:
“Selim sen vallahi geri zekâlısın! ”
“Bugüne kadar emin olmadan söylüyordum bak artık kesin eminim” der gibiydi VALLAHİ derken.
O gün anlamıştım ki Hilton’un kurumsal yapısını, organizasyonun her yanında işler kılmak için 7/24 çalışıp çabalayan bir Ak Sakallı Nur Yüzlü “HİLTON DEDE” yoktu.
Direkt rapor ettiğin “yöneticin NE ise” HİLTON da “O” idi senin için.
Benimle aynı dönemde çalışmış, sonradan yönetici olmuş birçok başka otelcinin de, uluslararası otelcilik ve yöneticilik ile ilgili “Demek ki bu iş böyle yapılıyor” algısı, çok benzer senaryolarla tecrübe edildi.
“Hiltoncu” olmak hep gurur verdi bana… çarçur olmadım sonuçta galiba ama, ben 1970 de doğdum… o zamanlar çocuklar, okula yollanırken öğretmenlere “eti senin kemiği benim ” diyerek teslim edilirdi.. şimdi işler farklı..
KISSADAN HİSSE
GİRİŞİMCİLERİN CEVAPLAMASI GEREKEN KRİTİK SORU:
Çalışanlarınızı yönetmesi için yetkilendirdiğiniz kişiler İNSAN KAYNAĞINIZI ÇARÇUR ediyor mu?
Geri Bildirim
Yeni Köye
Eski Adet ?
Günümüzde müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, yatırımcılar yaptığımız işle ilgili tarihte görülmediği kadar çok şey biliyorlar. (en iyi fiyat nerede, en iyi ürün nerede, en heyecan verici işveren hangisi vb.)
Şirketler için kritik başarı faktörleri (rekabet, talep, teknoloji, siyasi ortam) akıl almaz bir hızla değişiyor. Tüm bunları göz önünde bulundurup noktaları birleştirdiğimizde günümüz iş dünyasında başarının anahtarı BİLGİYİ yani BEŞERİ SERMAYEYİ iyi yönetmekle mümkün gibi gözüküyor.
Bu durumda “Parasal sermayenizi yönetemeyip çarçur eden bir yönetici, şirket performansınız için ne kadar tehlikeli ise beşeri sermayeyi elinde tutamayan bir yönetici de aynı derecede tehlikelidir” dememiz yanlış olmayacaktır.
Son yıllarda kendimi sık sık, geri bildirim sistemlerini kurguladığımız organizasyonların yöneticilerine GALLUP iş yeri bağlılığı araştırmasını işaret ederek, şunları söylerken buluyorum.
“Günümüzde, çalışanların organizasyonlarının başarısı için ne kadar performans göstereceklerini, şirketimizin ULUSLARARASI olması, ödediğimiz maaşların piyasa ortalamasının üstünde olması ya da içinde faaliyet gösterdiğimiz endüstrinin “GÖZDE endüstri” olmasından ziyade onları yönetmesi için yetkilendirdiğimiz bireylerin Liderlik becerileri belirliyor.”
O HALDE, YÖNETİCİLERİN ETKİNLİĞİNİ BELİRLEYEN BECERİLER HANGİLERİ?
Ken Blanchard Companies, 2000 den fazla çalışan ile yaptıkları bir araştırmada çalışanlara “Yöneticilerin sizler ile çalışırken en sık yaptıkları hata nedir ?” diye sorduğundaen çok yapılan hata (% 41 ile) “Yanlış kurgulanmış iletişim ve dinleme beceresi eksikliği” olmuş.
Ken Blanchard Araştırması İletişim Becerisi’ni, bir yöneticinin ekibi üzerinde yaratmayı hayal ettiği etkiyi en hızlı gerçekleştirebildiği, aynı zamanda da yanlış kullanıldığında performansa en hızlı zarar verecek yetkinlik olarak işaret ediyor.
TÜRKİYE KÜLTÜRÜNDE GERİ BİLDİRİM NASIL YAPILIYOR?
Ülkemizde bugün süregelen (kabul gören) Lider – Takipçi dinamiği Osmanlı’dan bu yana Ortadoğu İslam kültüründeki TESLİMİYET ve ÜMMET kavramları ile harmanlanarak şekillenmiştir. (Bkz University Of South Florida makalesi “Ortadoğu liderlik algısının yapı taşları”)
Dolayısı ile Türkiye kültüründe yöneticilerin ‘YETKİ’ ve ‘OTORİTE’lerini batı kültüründeki meslektaşlarına kıyasla daha fazla kullanmaya eğilimli olmaları hiç kimse için şaşırtıcı olmayacaktır.
Ortadoğu kültürünün etkisi ile ülkemizde, geçmişten beri, ağırlıklı olarak “Kanaat bildirmek” (haddini bildirmek) olarak tecrübe edilen geri bildirim süreçleri batılı ülkelerde (özellikle son yıllarda) “birlikte fark etmek” benzeri bir algıya doğru değişmektedir. (Koçluk yaklaşımı).
Batı kültüründe etkili olan metotlar ile doğu kültüründe etkili olan metotları doğru harmanlayarak uygulanan bir geri bildirim süreci, Türkiye’de faaliyet gösteren (batılı) organizasyonlar için çok önemli bir başarı unsuru olacaktır. (bkz HOFSTEDE: Cultures And Organizations – Software of the Mind)
Özelikle geri bildirime kendinden önceki kuşaklara kıyasla daha fazla önem veren ve ihtiyaç duyan yeni nesil çalışanların işyeri bağlılığını en fazla etkileyen unsurlardan biri etkili geri bildirimdir.( Bkz Gallup araştırma )
Genç çalışanlar, işyerlerindeki ADALET ve LİDERLİK algısını, kendine verilen ücretten önce, geleceklerini ve öz saygılarını çok etkileyen geri bildirimin kalitesi ile ölçmektedirler (Deloitte 2015 gençlik araştırması)
SONUÇ & ÖNERİLER
SONUÇ
Bir çiftçinin ürünlerini pazara taşımak için güçlü atlara sahip olması önemlidir, ancak atlar çiftçiyi yanlış pazara götürüyorsa, sahip olunan güç, elde etmek istenen sonuç için çok da anlamlı olmayacaktır.
Yöneticilerimizin gücü de, beşeri sermayemizi en optimum şekilde geliştirdiğinde anlamlı olacaktır.
Tüm çalışanların, potansiyelleri olan katkının tamamını şirketin başarısı için seferber ettikleri bir kurum kültürüne sahip olmak, yatırımcılar için paha biçilmez bir sermaye olurdu.
Böylesi bir çalışma kültürü elbette bir anda yaratılamayabilir, ancak tecrübeler ve literatür gösteriyor ki, çalışanların hata yapmaktan korkmadıkları ve tecrübeli yöneticilerinden, işerini daha iyi yapmak adına geri bildirim almak için can attıkları bir dinamik kurgulamak için hızlıca harekete geçmek mümkün.
ÖNERİLER
- Şirketler, çalışanlarının “Burada yönetici olabilmem için Yüksek TEKNİK BECERİYE VE OTORİTER bir tarza ihtiyacım var” şeklindeki algılarını “Burada Yönetici olabilmem için öncelikle güçlü bir iletişimci, sonra TEKNİK alanda güçlü bir birey olmam gerekli” algısı ile değiştirmeli.
- Yönetim pozisyonlarına atama yapmadan önce adayların “Geri bildirim”, “Toplantı Yönetimi”, “İKNA”, “Etkili Dinleme” alanlarında gelişmesi desteklenmeli.
- Kurum kültürü, iyi iletişimcileri en az TEKNİK BECERİLERİ yüksek çalışanları ödüllendirdiği kadar ödüllendirmeli.
Yukarıda sözü geçen önerileri etkili bir şekilde hayata geçirilebilmek için aşağıda listelediğim kaynakları (ve ötesini) okumanızı ve üzerinde düşünmenizi ısrarla tavsiye ediyorum.
Selim Geçit
OKUMA ÖNERİLERİ
İşyeri Bağlılığı nedir? (Workplace Engagement)
Dünya genelinde çalışanların ne kadarı iş yeri bağlılığı tecrübe ediyor? Neden? Ne yapmalı?Kaynak: Gallup – State of The Global Workplace
Motivasyonun Doğası
Optimum performans için şarj edilmesi gereken 4 pil (4 temel insani güdü)
Kaynak: Core Human Drives, Nitin Nohria- HBR
Geri Bildirimde Koçluk yaklaşımı
Kaderini tayin etmek adına işbirliği
Kaynak: John Whitmore – Performans için Koçluk
Kültürler ve Organizasyonlar
Yöneticiler, ekiplerini oluşturan bireylerin dünya görüşlerini bildiklerini düşünerek hareket ederler. Farklı kültürlerin etkisi altında yetişmiş bireyler aynı resme bakarken bambaşka şeyler görebilirler.
Kaynak: Kültürler ve organizasyonlar Geert Hofsdete
Durumsal Liderlik
Farklı gelişim aşamalarındaki çalışanlar farklı yaklaşımlar ile motive olurlar. Tutarlı olmak organizasyona ne zaman zarar verir?
Kaynak: Kişisel Liderlik ve Bir Dakika Yöneticisi : Ken Blanchard
Geri Bildirimin Doğası
Geri bildirim neden önemli, geri bildirim olmadığında motivasyon nasıl etkilenir (IKEA efekti, LEGO deneyi).
Kaynak: Dan Ariely – The upside of rationality
Konuşmanın gücü
Kadınlar ve erkekler farklı bir lisan kurgusuna sahipler. Bu fark iletişimde anahtar olabiliyor.
Kaynak: Deborah Tanen – HBR
İnsanları Dinlemek
Söylenen sözün etkisi insanların nasıl konuştuklarından çok nasıl dinlediklerine bağlıdır