Tüm İnsan Kaynakları Profesyonellerinin Okuması Gereken 10 Makale
İnsan Kaynaklarının geleneksel rolü hızla değişiyor.
Korona etkisiyle hiper hızlanmış kültürel değişim, ağırlıklı olarak sosyal medya ve teknolojinin katalizör etkisiyle çalışanların da yönetenlerin de daha önce hiç bilmedikleri bir platformda iş görmelerini gerektirmeye başlıyor.
Uzun bir süredir sadece kriz anlarında sorumluluk verilmiş İnsan Kaynakları fonksiyonu, BELİRSİZLİĞİN NORM OLDUĞU bu yepyeni iş dünyasında, çalışanların karmaşık iç dünyaları ve “yeni nesil” beklentileriyle, şirketlerin iyice demode olmuş “maaşını öderim performans beklerim” yaklaşımı arasında bir ARA YÜZ rolü oynamak zorunda.
Yeni nesil bilgi çalışanları, Yeni Nesil BELİRSİZLİĞİN etkisiyle yaratıcılık potansiyellerini iş yerlerine katmaları için gereken motivasyon ve işe bağlılık, geleneksel yönetim yaklaşımlarıyla sağlanamıyor.
Bu sayfada İnsan Kaynakları çalışanlarının, iş dünyasında ve bireylerin iç dünyasında olan biteni daha da etkili yorumlayabilmeleri, yüz yüze geldikleri sorunları daha doğru analiz edebilmeleri için etkili olacak fikirleri içeren (seçkin) makaleler bulacaksınız.
NE YAPILIRSA YAPILSIN değişmeyen çalışan tipini bütün yöneticiler tanır. Bazen bu direncin nedenlerini anlamak kolaydır: Çalışan, iktidarın el değiştirmesinden, yeni beceriler öğrenmek zorunda kalmaktan, yeni bir ekibe katılmanın getireceği stresten korkar. Ama bazen de bu direncin nedenleri çok daha karmaşıktır. Çalışan kendisini kolayca değiştirebilecek beceri ve zekâya sahiptir, şirkete yürekten bağlıdır, değişimi gerçekten desteklemektedir—ama bütün bunlara rağmen, anlaşılmaz bir şekilde, hiçbir şey yapmaz.
Öz farkındalık, haklı sebeplerle, en büyük yönetim klişesi hâline gelmiş gibi görünüyor. Araştırmalar, kendimizi açıkça gördüğümüzde daha kendimize güvenli ve yaratıcı olduğumuzu öne sürüyor. Ayrıca daha memnun çalışanlara ve daha kârlı şirketlere sahip olan daha etkin liderler oluyoruz.
SORUN
Tecrübeli yöneticilerin kendi liderlik etkinliklerini değerlendirirken daha az tecrübeli yöneticilere kıyasla daha hatalı oldukları bulundu.
NEDEN OLUYOR?
Çoğu insanın iç gözlem için “Neden?” sorusunu kullanıyor. Bu soruyu, duygularımızı (Neden çalışan A’yı çalışan B’den daha çok seviyorum?) veya davranışımızı (Neden o çalışan ile uğraşmaktan kaçtım?) veya tutumlarımızı (Neden bu anlaşmaya bu kadar karşıyım?) anlamaya çalışırken soruyoruz.
Günümüzün ortalama şirketleri, düşük motivasyonlu çalışanlara, “sadece işten atılmayacak kadar” katkı sağlayarak yaptıkları “yeknesak” işleri yaptırarak varlıklarını sürdürüyorlar.
E 4.0 (Teknoloji Ekonomisi) ile yakın gelecekte şirketler “problem çözme”, “yaratıcı düşünme” becerileri odaklı çok yönlü bireylerden oluşan bir çalışan profiline ihtiyaç duyacaklar. Bu profilin (Yeni Nesil Altın Yakalıların) “yaratıcılık” katkısını, geleneksel motivasyon dinamikleri ile (havuç ve sopa) harekete geçirmek imkansızlaşıyor.
“Silolaşma” kavramı yönetim literatüründe, yöneticilerin bireysel hedeflerine ulaşmak için birbirleri ile girdikleri rekabetin aşırıya kaçması sonucu şirket içerisinde ortaya çıkan “ayrışma” ve “işbirliği yoksunluğu” durumunu tanımlamak için kullanılıyor.
Ranjay Gulati’ye göre “Şirketler, özellikle de belli bir büyüklüğe erişmiş olanlar, zamanla akışkan bir süreç şeklinde çalışmayı unuturlar. Artık orada her departman kendi başına bir silo haline dönmeye başlamıştır.
Bilgi ve uzmanlık genellikle ayrı silolarda yerleşiktir ve birçok şirket farklı siloların kaynaklarını müşterilerinin istediği şekilde bir araya getirmekte sorun yaşar. Uniteler birbirleri ile rekabet etmeye başlayabilir, “güçlü kalmak” adına bilgi ve tecrübe paylaşımından kaçınabilirler.
Yıkıcı SİLO kültürü “sağlıklı bir rekabet” yaratmak isteyen yöneticilerin düşebileceği tehlikeli bir tuzaktır.”
Toplantılarda yerinde duramayan, randevularına geç kalan ve asansörün “kapı kapa” düğmesine durmaksızın basan yöneticiler aslında çılgın insanlar değillerdir, sadece çıldırmanın eşiğine gelmişlerdir.
Yeni tanımlanan nörolojik bir olgudan, yani dikkat eksikliği özelliğinden(DEÖ) mustariptirler. Dikkatini verememe, içsel çalkantılar ve sabırsızlıkla kendini gösteren DEÖ, yöneticilerin önceliklerini belirlemelerini, doğru kararlar almalarını ve zamanlarını yönetmelerini engeller. Bu içsel koşullar, aslında çok yetenekli insanları başarısızlığa sürükleyebilir. Ve bu durum bir salgına dönüşüyor. DEÖ bir hastalık ya da kişilik bozukluğu değildir. Beynimizin, çok fazla zamanımızı ve dikkatimizi isteyen işlere karşı gösterdiği doğal bir tepkidir.
CEO’LAR, BAŞARIYI YAKALAMANIN şirketlerindeki insan kaynağına bağlı olduğunu bilir. Değeri şirketler yaratmaz, insanlar yaratır.
Fakat şirketlerin büyük kısmına yakından baktığınızda CEO’ların insan kaynakları tepe yöneticilerinden (CHRO) ve insan kaynakları (İK) fonksiyonundan kopuk olduğunu ve bunlardan genellikle tatmin olmadığını görürsünüz.
McKinsey ve Conference Board tarafından yapılan araştırmalarda; dünyanın her yerinde CEO’ların beşeri sermayeyi en büyük mücadele alanı olarak nitelendirdiklerini, buna karşın İK’yı şirket içindeki en önemli fonksiyonlar arasında sekizinci veya dokuzuncu sırada gördükleri ortaya çıkıyor.
Dijital transformasyon, işgücünün transformasyonuna bağlıdır ve bu nedenle insan kaynakları uygulamalarında köklü bir değişiklik gerektirir. İK, temel sorumluluklarının yanı sıra dijital transformasyonun gerektirdiği geleceğin organizasyonunu yaratmaktan da mesuldür.
NE YAPMALI?
Her şirketin dijital transformasyon haritasını çıkarması gereklidir. İnovasyona açık, deneyimlemeyi ve öğrenmeyi teşvik eden şirketler dijital transformasyon yolunda daha hızlı yol alacaktır. Dijital transformasyonun önemini anlayan çalışanlar, onu kendilerine bir engel olarak görmekten çok bir fırsat olarak değerlendirebilir ve gerçekleşmesi için destek verebilirler. Bu nedenle İK’nın bu süreçte oynadığı kilit rolün anlaşılması çok önemlidir.
“Söylenen sözün ETKİSİ” diyorlar Ralph G. Nichols ile Leonard A. Stevens, “insanların nasıl konuştuklarından çok nasıl dinlediklerine bağlıdır.” Nichols ile Stevens, İnsanları Dinleme adlı makalelerinde, yöneticiler açısından büyük pratik öneme sahip bir konuyu açıyor ve daha sonra sorunu analiz edip, dinleme becerilerini artırmaya yönelik aşamaları ele alıyorlar.
Yöntem ne olursa olsun, bir Çıkış Mülakatı’nın etkinliği getirdiği olumlu değişimle ölçülmeli.Çıkış Mülakatı programı olan şirketlerin yöneticilerine bunun sonucunda aldıkları belli bir aksiyondan (bir politika değişimi veya İK, operasyon, pazarlama veya diğer bir birimden gelen müdahaleden) bahsetmelerini istedik. Üçte birinden daha azı örnek sunabildi.
Dolayısıyla mevcut programların üçte ikisi, pek üretken sonuçları olmayan lafügüzaflıktan ibaret. Konuştuğumuz pek çok kişinin, çıkış mülakatlarının negatif yatırım getirisi olduğunu düşünmeleri şaşırtıcı değil.
Pearson Türkiye işbirliğiyle hazırlanmış Liderliğin Esasları Profesyonel Gelişim Programı, varlığını iş dünyasında sürdüren her profesyonelin yaşam kalitesine katkıda bulunacak şekilde kurgulandı.
İkişer günlük 3 modülden oluşan oturumlar bireyin öz farkındalığını destekleyen kavramlara odaklanarak başlayıp, organizasyonun en tepesinde ihtiyacımız olacak yetkinliklerle odaklanarak bitiyor.
0530 2901244