O İŞ TÜRKİYE


BAŞARILI OLMAK YERİNE POPÜLER OLMANIN KARŞI KONULMAZ CAZİBESİ
SAPTAMA 1
Doğamız gereği elde etmek istediğimiz şeylere en az zahmetle ulaşmayı tercih ederiz. (yetminkarlık önyargısı)
Güçlenmek için çok çalışmak, çokça terlemek gerektiğinden
Güçlü olmak yerine güçlü gözükmeyi yeğleyebilir
Akıllanmak için çok okumak, çok sormak, çokça “kafa patlatmak” gerektiğinden
Akıllanmak yerine “akıllı gözükmeyi” tercih edebiliriz.
Özete; Çoğunlukla az zahmetle ve sık sık elde edilen başarıları, uzun soluklu çaba gerektiren kalıcı başarılara tercih edebiliriz.
Müzik alanında hızlıca popüler olunabilen O SES TÜRKİYE yarışması buna iyi bir örnektir.
SAPTAMA 2
Yetkinliklerini ispatlamış, sınırlı bile olsa başarılı olduğu kabul gömüş bireyleri, potansiyeli yüksek olan bireylere yeğleriz. (Başarı Önyargısı)
Doğamızdaki “başarısını ispat etmiş olanı seçmek” eğilimi ilk bakışta avantajlı ve yanılma riskini azaltan bir düşünme biçimi gibi görünür.
Ancak, rakipleri kötü olduğu için kazanmış sporcuyu transfer etmek , doğru zamanda pazara ürün çıkarmış bir girişimcinin yeni fikrine yatırım yapmak, kullanır kullanmaz iyi gelmiş bir ilacı tavsiye etmek tehlikeli olabilir.
SONUÇ
O İŞ TÜRKİYE
Şirketlerde de “ayakta alkışlanmış” başarılar üst düzey yöneticilik pozisyonlarına atanmak için güzel fırsatlar yaratır.
Böyle fırsatların rüzgarını arkasına alarak yükselmiş yöneticiler
A) “Tribünlere oynamak” diye tabir edebileceğimiz, hızlı geri dönüş yapacak işlere odaklanmak, uzun vadede geri dönüş yapacak zahmetli işlere kalkışmamak eğilimi gösterebilirler
B) Bu yöneticiler, GDO lu –Göz Doldurucu Olarak- yürütülmüş kariyer gelişim süreci sonucunda, bulundukları pozisyonların gereği olan yetkinliklere bütünüyle sahip olmadıkları için, TEHDİT oluşturabileceğini düşünerek, kendilerinden daha çok şey bilen LİYAKAT sahibi çalışanları engelleyici iş yürütme biçimlerini benimseyebilirler. (Peter İlkesi)
C) Sorumlulukları artıkça bilgisizliklerini gizlemek için daha kritik, daha mesafeli ve kaba olmaya başlayabilir, sürekli meşgul olduklarını ifade ederek yeni projeler almaktansa KONFOR ALANLARINDAKİ işleri tekrar tekrar yapmaya eğilimli olabilirler (Danning-Kruger Sendromu & Aktif Durağanlık)
ÇÖZÜM ÖNERİSİ (Alıntı)
1. Herhangi bir kişi, mesele veya durum karşısında ilk tepkinizi geçici kabul edin. Ne kadar cazip olursa olsun, tepkinizi test edene kadar sahiplenmeyi reddedin.
2. Neden yaptığınız şekilde tepki verdiğinize karar verin. Tepkinizi bir başkasından -ebeveyn veya bir arkadaş-, bir ünlüden veya televizyondaki kurgusal bir ‘karakterden ödünç alıp almadığınızı düşünün. Mümkünse bu şekilde tepki vermenize hangi özel koşulların neden olduğunu belirleyin.
3. Söz konusu kişi, mesele veya durum karşısında verebileceğiniz diğer tepki seçeneklerini düşünün.
4. Diğer tepkilerden bir tanesinin sizin ilk tepkinizden daha uygun olup olmadığını kendinize sorun. Bu soruyu yanıtladığınızda, sizi koşullandıran etkilere direnin. (“Eleştirel Düşünme İçin Bir Rehber” Kitabından)
Yönetim pozisyonlarına atamalar yaparken dikkatli olduğumuz bir hafta olması dileğiyle : )
Selim Geçit
Şubat 2019
İlham Kaynakları & Okuma Önerileri
PETER İLKESİ
Dr.Laurance J.Peter ve Raymond Hull (1968. ISBN 978-0061699061) Kaynak; İsmail Kavurmacı (kavurmaci.net)Dr.Laurance J.Peter ve Raymond Hull tarafından tarafından yazılan Peter İlkesi adlı kitap 1968 yılında Amerika’da yayınlandıktan sonra satış patlaması yaşanmış, kitabın gördüğü ilgiden dolayı aynı yazarlar tarafından yazılan Peter’in Reçeteleri ve Peter’in Görüşleri isimleri ile yayınlanan diğer kitaplar ilk kitapta olduğu kadar yeteri ilgiyi görmemiştir. Her üç kitapta 1984 yılında Türkçe’ye çevrilmiş, ikinci baskıları sonrası raflardan kalkmıştır.Meraklı okuyucular belki hala kitapçıların raflarında kalmış eski baskılarını bulabileceklerdir.

Yazarlar "Peter İlkesini" şöyle tanımlamışlardır.
Hiyerarşik bir organizasyonda yer alan her birey kendi yeteneksizlik düzeyine doğru yükselme eğilimindedir.
İlkeye göre;
Yeterince süre olduğu ve yeterince hiyerarşik basamak bulunduğu sürece her görevli kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada kalır. Dolayısı ile her pozisyon onu gerçekleştiren yeteneksiz insanlar ile doldurulma eğilimindedir.
Doğaldır ki iş dünyasında bir çok başarılı organizasyonlarda mevcuttur. Bu organizasyonlar son derece rekabetçi ve global yapılara sahip olabilirler. Ancak ilkeye göre bu organizasyonlar henüz kendi yeteneksizlik düzeyine erişmemiş insanlar tarafından yönetilmektedirler.
Bir gün bireyler kendi yeteneksizlik düzeylerine ulaştıklarında o başarılı organizasyonlarda iş dünyasından ayrılmak zorunda kalacaklardır.
Tüm organizasyonlar içerisinde yer alan insanları hızla yeteneksizlik düzeyine itme eğilimindedirler. Eğer insanların bir çekiş gücü var ise bu eğilim daha da hızlanacaktır. Çekiş gücü ,bir kişinin hiyerarşide kendisinin üstünde olan bir kişiye olan yakınlığıdır. Bu yakınlık akrabalık, hemşerilik, evlilik yada dostluğa dayanabilir. Organizasyon çekiş gücüne açık ise yeteneksiz insanların organizasyonu doldurma süresi çok daha hızlanacaktır. Çocukken hepimize büyüyünce ne olacağımız sorulurdu. Gelenek devam ediyor. Şimdi biz çocuklarımıza büyüyünce ne olmak istediklerini soruyoruz. Bazen de onları olmalarını istediğimiz yöne doğru yönlendiriyoruz. Eğer derslerine çok çalışırlarsa başarılı olacaklarını söylüyoruz. Teoriye göre de çok çalışırsak daha başarılı olacağımız ve daha yukarılara doğru daha hızlı tırmanacağımız bir gerçektir. Böylece kendi yeteneksizlik düzeyimize doğru daha erken varacağızdır. Bu noktada çok çalışmamak gerektiği şeklinde bir çelişki ortaya çıksa da teori bizim her zaman başarılı olduğumuz bir konumda çalışmamız gerektiğini öğütlemektedir. Mesela şirketimizde yeni işe giren bir pazarlama personelini ele alalım.İşinde elde ettiği tecrübelerin ve gösterdiği çabanın mükafatı olarak bu kişi bir müddet sonra boşalan şef pozisyonu için atanacaktır. Oysa bu kişi eski pozisyonunda başarılı ve şirketine de katma-değer sağlamaktadır. Şeflik pozisyonunda geçirilen birkaç yıl sonra muhtemelen müdür olacak ve yeterli zaman var ise genel müdürlüğe kadar ilerleyecektir.Sonuçta bu kişi kendi yeteneksizlik düzeyine doğru çekilecek ve orada duracaktır. Yazarlar hiyerarşilerin muhakkak bir bilim dalı olarak incelenmesi gerektiğini belirtmişler ve bu bilim dalınıda “hiyerarşiyoloji” olarak adlandırmışlardır.Kişiler bulundukları pozisyonlarda kendi beceriksizliklerinin bilincine varıyorlar mı?
Böyle bir durumda görev yetersizliğinin nedeni olarak kendi beceriksizliğini ve görev yeteneksizliği nedeni olarak da yükselmeyi gören kişi yoktur. İnsanlar kendi durumlarını kurtarmak için sürekli başkalarını suçlamaktadırlar. Organizasyonlar yeteneksiz insanlar ile doludur.Yeteneksiz insanlarda hiyeraşiyi oluştururlar. Çünkü şirketin çökmesi ile işsiz kalacaklarını bilirler ve hiyerarşinin sürmesi için ellerinden geleni yaparlar. Bunun sonucu organizasyona sürekli yeteneksizleri istihdam ederek sarmalı devam ettirirler.Bir yeteneksiz diğer yeteneksiz ile birleştiğinde toplamı yeteneksizliğe eşittir.
Ne yazık ki insanlar kendilerinin yeteneksiz olduklarının farkına varmazlar ve problemi hep kendileri dışında ararlar.Onlara göre kendileri dışındaki her kes yeteneksizdir. Ancak yan masada çalışan arkadaşıda onun yeteneksiz olduğunu düşünmektedir.Peter İlkesine göre insanlık er geç kendi yeteneksizlik düzeyine erişecektir.

Dunning ve Kruger’in yaptığı araştırmada (1999) bir konu hakkında bilgi sahibi olmayan insanların bilgili olmadıkları konu hakkında kendilerini üstün gördükleri, diğer yandan ise bir konu hakkında bilgili olan insanların kendilerini oldukları seviyeden daha aşağıda gördükleri ortaya çıkarılmıştır.
Bilgisiz insanların gelecek ile ilgili öngörülerinin de yanlış analiz kabiliyetleri yüzünden zayıf olduğunu ve bunu anlayabilecek kapasiteye bile sahip olmadıklarını ortaya çıkaran araştırma, bilgili, sınırlarının farkında olan insanların ise geleceği yönelik doğru yargılama yapabildiğini iddia etmiştir. Kısaca araştırmada cehaletin, yani bilgisizliğin özgüveni bilgiden daha çok arttırdığı ortaya koyulmuştur.
İnsanların kendi yeteneklerini değerlendirme konusunda kusurlu olmalarının "meta-cognition" yetisinin yokluğu ile açıklanabileceğini, keza “ortalama-üstü etkisi” denilen bir etkinin bu olumsuz durumda rol oynayabileceğini düşünen yazarlar; yetenek, meta-cognition ve şişirilmiş öz-değerlendirme ilişkisi bağlamında dört adet tahminde bulunmuşlar (hipotez geliştirmişler) ve bu tahminleri analitik yöntemlerle teste tâbi tutmuşlardır.Bu hipotezler şöyledir:
1) Daha yetenekli arkadaşlarıyla karşılaştırıldığında görece daha az yetkin olan bireyler, nesnel ölçütler dâhilinde kendi beceri ve performanslarını olduğundan çok daha yüksek tahmin etmektedirler.
2) Daha az yetkin olan bireyler, meta-kognitif becerilerin yokluğundan da muzdariplerdir; öyle ki, bir yeteneği gördüklerinde, onu anlama konusunda daha yetkin arkadaşlarına nispetle daha az mahirdirler.
3) Daha az yetkin olan bireyler, sosyal mukayese bilgisi aracılığıyla kendi performanslarının gerçek seviyesini anlama konusunda daha yetkin arkadaşlarına göre daha az başarılıdırlar.
4) Daha az yetkin olan bireyler yine de kendi eksikliklerini anlayabilirler; ama bu -paradoksal biçimde- ancak onların daha yetkin hâle getirilmeleri ve meta-kognitif becerilerinin geliştirilmesiyle mümkündür.

YETMİNKAR (doyumcul) Problem Çözme Eğilimi
Herbert Simon’a göre bir problemle karşı karşıya olduğumuzda, o problemi ortadan kaldırmak için karşımıza çıkan ilk YETERLİ ve TATMİN EDİCİ çözümü uygular, mükemmel çözüm için ekstra efor harcamayız. Bu perspektiften baktığımızda birçok insanın çalışma hayatında karşı karşıya geldiği problemleri (şayet tutkulu olduğu bir alanda değilse) YETMİNKAR bir tavırla çözeceğini ve bu düşünme şeklinin asıl potansiyelimize olan yolculuğumuzda bizi yavaşlatıcı olabileceğini söyleyebiliriz. HERBERT ALEXANDER SİMON RASYONEL KARAR (MAKALE)

Pearson Türkiye işbirliğiyle hazırlanmış Liderliğin Esasları Profesyonel Gelişim Programı, varlığını iş dünyasında sürdüren her profesyonelin yaşam kalitesine katkıda bulunacak şekilde kurgulandı.

İkişer günlük 3 modülden oluşan oturumlar bireyin öz farkındalığını destekleyen kavramlara odaklanarak başlayıp, organizasyonun en tepesinde ihtiyacımız olacak yetkinliklerle odaklanarak bitiyor.

Selim Geçit