Merhaba

Bu micro sitede oturumlarımızın çıktıları olan dökümanları, videoları, ses dosyalarını, fotoları ve oturumlardan önce yapılması gereken hazırlık çalışmalarının detaylarını bulabilirsiniz

Selim Geçit

Odağımız- Ana Fikir

Odağımızla İlgili

Odaklanacağımız konular birbirinden farklı alanlara “ateş ediyormuş” gibi gözükselerde, birbirileri ile yan yana geldiklerinde ETKİLİ BİR YÖNETİM TEKNOLOJİSİ BÜTÜNÜ ortaya çıkartıyorlar.

Yönetim İçin Bilişsel Kriko

Bir arabanın  patlamış tekerleğini değiştirmek için arabayı  yerden yükseltmek gerekir. Çıplak elle yapılacak olsa neredeyse imkansız gibi duran bu işlem bir kriko yardımı ile kolaylıkla yapılır

4 oturumda elde etmeyi hedeflediğimiz yönetim teknolojileri bütününü, çok güç harcayarak altından kalktığımız işleri kolaylaştıran bir “Bilişsel Yönetim Krikosuna” benzetebiliriz.

“(YÖNETSEL) İSVİÇRE ÇAKISI”

İsviçre çakılarının tüm uzantılarının farklı görevleri vardır ve her uzantıya her zaman ihtiyaç olmaz ancak kullanıcının yüzleşebileceği çok çeşitli yönetsel zorluklar karşısında elini güçlendirir. 

Zorlu bir yolculuğa çıkarken öz güvenini arttırır. 

Farklı birçok yetkinliğin, bir sistem içerisinde birbirleri ile bağlantılı ve tutarlı bir şekilde kullanılmasını da, çeşitli zorluklar karşısında etkili olmasıyla bilinen bir “(YÖNETSEL) İSVİÇRE ÇAKISI” etkisine benzetebiliriz.

23-24 Temmuz & 6-7 Ağustos 2020 Oturum Çıktıları

Oturum Denklemi

Birinci Oturum Özet Video

İlk oturumda önce birbirimizi tanıyarak başladık

3D Tanıma ve Önemi

Yönetimde 3D Tanıma

Bugüne kadar birlikte en iyi çalıştığımız, onunla çalışırken kendimizi en motive en verimli hissettiğimiz yöneticilerimizin kimler olduğunu düşündüğümüzde ve bu etkiyi üzerimizde nasıl yarattıklarını biraz irdelediğimizde hemen onların bizi "gönülden" tanıdıklarını ve bu sayede farklı bir bağ kurduklarını kendimizi değerli hissettiğimizi fark ederiz.
Aşağıda söz ettiğimiz 3 farklı boyutta yöneticilerimizin bizi ne kadar tanıdığını düşündüğümüzde onların üzerimizde yarattığı etkinin düzeyini de anlamamız mümkün oluyor galiba.
Buna paralel olarak acaba bizler yönetici olarak çalışanlarımızı bu üç farklı boyutta ne kadar tanıyor olabiliriz?
Düşünecek olursak bir bireyi herhangi bir konuda görevlendirilirken verdiğimiz görevin bireyin nihai hedefi ya da hobisi ile ilişkisini kurabilirsek onu bu görev için motive etmek çok daha kolay olacaktır. Ya da görevi vermek istediğimiz kişiyi seçmek çok daha akılcı yapılabilecektir.

Daha sonra Alan Watts’ın Para sorun olmasa nasıl bir yaşam sürmek isterdik videosunu izledik

Para Sorun Olmasa Nasıl Bir Yaşam Sürmek İsterdik?

Alan Watts - Para Sorun Olmasa Nasıl Bir Yaşam Sürmek İsterdik?

  • Şayet her şey planladığınız gibi giderse kendiniz ve çocuklarınız için nasıl bir gelecek hayal ediyorsunuz?
  • Nasıl bir evde yaşıyorsunuz?
  • Günleriniz nasıl geçiyor?

Düşünecek olursak, yaptığımız her şeyi anlamlı, mutlu bir yaşam sürmek için gerekli şartları yerine getirmek adına yapıyoruz diyebiliriz.

Çalışmak, kariyer yapmak, evlenmek, iş kurmak, öğrenmek, spor yapmak gibi tüm faaliyetler önünde sonunda iyi bir yaşam sürmek, iyi hissetmek içindir.

Hayalini kurduğumuz yaşantıyı gerçekleştirmek için şayet yüklü bir mirasın üzerimize geçmesini beklemiyorsak, profesyonel becerilerimizi olabildiğince derinleştirmek oldukça önemli bir başarı ve mutluluk şartıdır dememiz yanlış olmayacaktır.


Ya Tutkulu Olduğumuz İşi Yapmalı, Ya da İşimizi Tutkulu Olduğumuz Yaşamı Kurgulamak İçin Yapmalı


Ancak öyle anlaşılıyor ki yüksek yaşam kalitesi sürmenin en sık gözden kaçırılan şartlarından biri "ya tutkulu olduğumuz işi yapmak, ya da işimi tutkulu olduğumuz yaşamı kurgulamak için yapmak" diye özetlenebilir.

Yaşam kalitemizi optimum tecrübe etmek için "YOLCULUK nereye?" sorusunu kendimize sorduğumuzda bir istikamete sahip olmak avantajlı olacaktır.


Bu videonun mesajı üzerinden profesyonel yaşantımızla elde ettiğimiz kaynakları (tecrübe, network, İletişim becerisi, liderlik vb) hangi hayalimizi planımızı gerçekleştirmek için kullanmak istediğimizi konuştuk.

Profesyonel yaşantımız içerisinde yaptıklarımızı NEDEN yaptığımız ile ilgili NET bir planımızın olmasının (ya da olmamasının) yaşam enerjinizi, performansımızı nasıl etkileyebileceğini tartıştık.

Vardığımızda tatmin duygusu tecrübe edeceğimiz kişisel hedeflerin net olarak ifade edilmesinin önemini yaşam motivasyonumuzla ilişkilendirdik


Hedefler ve Self Serving Bias

Daha sonra da (hedeflerimizi netleştirmemiş olmanın) SELF SERVİNG BIAS tuzağına nasıl sebep olabildiğini konuştuk.

Self serving bias  - selim geçit Self Serving Bias - Kendini Kayırma Eğilimi

Kendini kayırma eğilimi: Self Serving Bias Video

Kendini kayırma eğilimi, kişinin bir yandan başarıyı kendisine mal ederken, diğer yandan başarısızlık için suçu dışsal etmenlere yüklemesidir. Başarılarımızı kendi yeteneklerimiz, çok çalışmamız ya da genel olarak iyi olmamız gibi içsel nedenlere yükleriz. Başarısızlıklarımız içinse kötü şans, baskıcı bir politik yapı, kötü hava şartları vb. dışsal nedenleri suçlarız.

Bu yanılgı, atfetme yanılgılarının en güçlü olanıdır ve kültürlerarası varlığı da araştırmalarla saptanmıştır (Fletcher ve Ward, 1988). Ancak, kendini kayırma eğilimi, bireyci eğilime sahip toplumlarda toplulukçu eğilime sahip toplumlarda olduğundan çok daha güçlüdür (Chandler ve ark. 1981; Kashima ve Triandis, 1986).

Günlük yaşamda birçok olayda bu yanılgıyı çoğumuz yaşarız. Aşağıdaki örneklerle bunu gözümüzün Önüne getirmeye çalışalım:

  • Kumarbazların başarılarını yeteneklerine, başarısızlıklarını şansa bağlaması; öğrencilerin sınavlardan iyi not almalarını yetenek ve çabalarına bağlarken, kötü not almalarını sınavın zorluğuna veya öğretmenin kıt not vermesine bağlaması;
  • İki kişinin oynadığı takımlarda eşlerden birinin kazanılan puanların kendi iyi oynadığı için alındığını, kaybedilen puanlarınsa diğer oyuncu kötü oynadığı için kaybedildiğine inanması;
  • Birinin bizi niye sevmediğini açıklarken, sorunun diğer kişide olduğunu söyler ve sorumluluğu üstümüze almazken, birinin bizi niye sevdiğini açıklarken de kendi iyi kişilik özelliklerimizi sebep olarak göstermemiz gibi.

İnsanlar neden böyle bir yanılgıya düşüyorlar?

Neden iyi olayları içsel nedenlerle açıklarken, kötü olayları dışsal nedenlere bağlıyoruz?

Bu soruya verilen cevaplardan biri güdüsel bir açıklamadır.

Bu açıklamaya göre, insanlar bu tür yanılgılara düşerek benlik kavramlarını ve özgüvenlerini korumaya güdülenmişlerdir.



İLK LİDERLER

İlk liderlerin bundan 10-12 bin yıl önce avcı toplayıcı yaşamdan tarım toplumlarına geçtiğimizde artan nüfusun idaresi için gereklilikle ortaya çıkmış olabileceği teorisini anlatan bir video izledik

İlk Liderler- Liderliğin doğuşu ile ile ilgili kabul gören bir TEORİ


Örgün Eğitimin Etkileri

Örgün Eğitim sisteminin bizleri kendi hayallerimizle ilgili yolculuğumuzda ve profesyonel yaşamımızda ihtiyacımız olan yetkinliklerin ne kadarını sağlıyor olabildiğini konuştuk.

Örgün Eğitim İş Hayatındaki Başarımız Ve Mutluluğumuz İçin Önemli Olan Yetkinlikleri Veriyor mu?

Kendisini mutlu ve başarılı addeden profesyonellerin ortak paydası nedir? Hangi yetkinliklere sahiptirler?

 
  • Evrensel olarak örgün eğitimin var olama sebebi nedir? (ekonomik sistemin çarklarını döndürmek için gerekeli eleman yetiştirmek, bireyi hayata hazırlamak vb)

  • Üzerinde durduğumuz kritik yetkinliklerin ne kadarı müfredatlarla bize aktarılıyor olabilir?

Elimizde kesin bir data olmamasına rağmen,  oturumlar esnasında yaptığımız tartışmalarda örgün eğitim sisteminin, başarılı mutlu bir profesyonel yaşam tecrübe etmek için  ihtiyacımız olan yetkinliklerin %30 dan fazlasını vermiyor olabileceği sonucuna vardık.

Buradan çıkarmamız gereken sonuç ; "Potansiyelimiz olan yaşam kalitesine ulaşmak için iş hayatına atıldıktan sonrada SÜREKLİ ÖĞRENMEYE DEVAM ETMEMİZ gerektiği" olacaktır

 
 

Dört Temel Yetkinlik Liderlik, Teknik, Network, İletişim

Profesyonel yaşamda hedefimiz olan kariyeri yapmak için en kritik olan 4 profesyonel yetkinliği Liderlik, İletişim, Network, Teknik olarak işaret ettik.

Hayalimiz olan yaşam şeklini kurgulamak için profesyonel yaşamda yükselmek, daha fazla tecrübe daha fazla Network kazanmanın ÜST DÜZEY yönetim pozisyonlarına yükselebilmemize dolayısıyla da daha fazla para biriktirebilmemize yardımcı olabileceğini fark ettik

Daha sonra şayet bir yıl boyunca her gün tamamen tesadüfi 10 ayrı zamanda çalan bir alarm olsaydı ve her defasında O ANDA YÜRÜTTÜĞÜMÜZ BİLİŞSEL FAALİYETİN HANGİ YETKİNLİĞİMİZİ ETKİLİİYOR / GELİŞTİRİYOR olduğunu işaret etseydik ortaya nasıl bir gelişim rejimi çıkardı sorusunun cevabını aradık

Stratejik Düşünme Aplikasyonu Egzersizi
Stratejik düşünme aplikasyonu egzersizinizi yaptık Şayet hayallerimize ulaşmak için ihtiyacımız olan  4 profesyonel kas Liderlik Teknik Networking ve İletişim ise, bu yetkinliklerde şu an nerede olduğumuz konusunu tartıştık. Hemen ardından 1 yıl boyunca tamamen tesadüfi saatlerde çalan bir alarmın hangi kaslarımızı geliştiriyor olduğunu sorguladığında şayet gelişim rejimimizi değiştirmezsek 10 yıl sonra da bugünküne benzer yetkinliklere sahip olabileceğimizi fark ettik.
 

GELİŞİM REJİMİMİZ VE ÖRGÜN EĞİTİM’İN ETKİSİ BÖYLEYKEN NEDEN ENDİŞE DUYMUYORUZ; NEDEN HAREKETE GEÇMİYORUZ?

Conformity (sürü psikolojisi) tuzağının ne kadar etkili olabildiğini, uyum sağlayıp kabul görmeyi her şeyden çok önemsediğimiz için NORMLARI bozup dışlanmaktan kaçındığımızı, etrafımızdakiler gibi olmakla yetinebildiğimizi konuştuk.

Sürü Psikolojisi (Conformity)

CONFORMİTY - SÜRÜ PSİKOLOJİSİ

Uyma Davranışı, sosyal davranışlar arasında düzenliliği yaratan, sosyal etki sonucu ortaya çıkmaktadır.  Toplumsal uyumun sosyal psikolojideki belirli şekline uyma davranışı denir. Sosyal kurallara uyum sağlamak ile uyma davranışı arasında bir fark yok gibi görünse de bunlar davranışlarımızın oluşum dinamikleri açısından farklı şekilde ele alınmaktadır. Uyma davranışı bir bireyin. davranış ve görüşlerini gerçek veya hayali baskı aracılığıyla değiştirmesi ve baskı yönüne doğru uyum göstermesi biçiminde tanımlanmaktadır. Uyma davranışının derecesi baskının gücüne bağlı olarak artar veya azalır Kişinin, uyma davranışının üzerindeki grup baskısı kalktığında uyma davranışını devam ettirmesi gruptan etkilenme derecesini belirler. Bazen kişi grupla beraberken grupla aynı fikirde olmamasına rağmen uyma davranışı gösterebilir. Ama yalnız kaldığında uyma davranışını devam ettiremez

Conformity Video

 

“Liderler uzun boylu olurlar”, “Gür sesli olur liderler”, “En karizmatik liderler genç olurlar” ÖNYARGILAR, ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİKLER

Liderlerin Özellikleri ?

Liderlerin özelliklerini flip charta birlikte yazdık. “Lider” dendiğinde ilk akla gelen özellikleri yazdık

Foto bulanık özür dilerim : (

(FLİP CHART : LİDER- Zirvede, Tutarlı, Adil, Güvenilir, Sürükleyici, Karizmatik, Disiplinli, Zor zamanlarda ortaya çıkar, Rol Model, Örnek, İKNA, İletişim Becerisi yüksek, Çözüm odaklı) (Kırmızı ile ) CESARET, İNANÇ, İÇEDÖNÜK

Yukarıdaki özelliklerin yanına başka özellik ekleyebileceğimiz bir video izledik

Dansla Liderlik Dersi- İlk Takipçi

Dansla Liderlik Dersi Video

Orjinal Videoyu yayınlayan yazarın TED konuşması

Bu videodan sonra CESARET in liderlik için çok önemli bir İLHAM VERME KAYNAĞI olabildiğini tartıştık

Ardından yine liderlik önyargılarımızı değiştirmesi için bir başka video daha izledik

Flipcharta İNANÇ, ve CESATERİ ekleyip Liderlikle kavramıyla ilgili öğrenilmiş bir çaresizliğimiz (bilişsel bir önyargımız) olabileceğini konuştuk.


Öğrenilmiş Çaresizlik
Belli bir durumda sürekli olarak olumsuz tepki alma deneyimi sonucunda ortaya çıkan başarısızlığı kökten kabullenme durumudur. Başarısızlığı kabulleniş öylesine güçlü bir psikolojik etkidir ki bazen başarısızlığın önündeki tüm engeller kalksa da kişi başarısız olacağına inandığı için engelin kalkmış olduğunu fark edemez.

Öğrenilmiş Çaresilik

Seligman ve Maier tarafından (1967) “öğrenilmiş çaresizlik” üzerine gerçekleştirilen deney iki aşamadan oluşmaktadır. Köpeklerle gerçekleştirilen bu deneyin ilk aşamasında, her köpek aşağıdaki üç koşuldan birisine atanmıştır.

1) Şoktan kaçılamayan koşul: Köpekler bir süre şoka maruz kalmışlardır, fakat köpeklere şoktan kaçabilmeleri için imkan verilmemiştir. 2) Şoktan kaçılabilen koşul: Bu koşulda köpeklere şok verilmiştir, fakat köpekler bir düğmeye basarak kendilerine verilen bu şoktan kaçabilmişlerdir.  Ayrıca bu koşuldaki köpekler düğmeye basınca, şoktan kaçamayan köpeklerin de şoka maruz kalmasına bir son verebilmişlerdir. 3) Şokun olmadığı koşul: Bu köpekler şoka hiç maruz kalmamıştır, sadece deneyin ilk  aşamasının bitmesini beklemişlerdir.

  Deneyin ikinci aşamasında, bütün köpeklere şok verilmiştir. Köpekler, bu şoktan yanlarındaki bariyerden atlayarak kurtulabileceklerdir. Bariyerden atladıktan sonraki bölge şokun olmadığı bölgedir. Yani, deneyin ikinci aşamasında, köpeklerin şoktan kaçınma davranışı gözlemlenmektedir. Deneyin ilk aşamasında  herhangi bir şoka maruz kalmamış köpekler bariyerden atlayarak şoktan kurtulmayı öğrenmişlerdir. Ayrıca, yine deneyin ilk aşamasında “şoktan kaçılabilen koşula” atanmış olan köpekler bariyerden atlayarak şoktan kaçınmayı öğrenebilmişlerdir. Fakat, ilk aşamada “şoktan kaçılamayan koşulda” yer alan köpekler diğer köpeklerden oldukça farklı davranmışlardır. Bu köpeklerin çoğu, şoka maruz kaldıklarında büyük bir stresle koşturmaya başlamış, sonra da zemine uzanarak şoka maruz kalmaya çaresizce devam etmişlerdir. Şans eseri birkaç köpek bariyerden atlasa da, bundan sonraki denemelerde aynı çabayı göstermemişlerdir. Özet olarak denilebilir ki, daha önce “şoktan kaçılamayan koşulda” yer alan köpeklerin şoktan kaçabilme yetenekleri zarar görmüştür. Bu fenomen “öğrenilmiş çaresizlik” olarak tanımlanmaktadır. Öğrenilmiş çaresizlik, kontrol edilemeyen ve rahatsızlık verici olaylara sürekli maruz kalmanın sonucunda öğrenme yeteneğinde görülen azalma şeklinde ifade edilebilir. Seligman ve Maier'e göre (1967), öğrenilmiş çaresizlik yaşayan köpekler kaçma çabalarının işe yaramadığını düşünmektedirler ve yeni bir şokla karşılaştıklarında denemeyi bırakmaktadırlar. Öğrenilmiş çaresizlik, insanlarla ilgili bazı durumları da açıklayabilmektedir. Örneğin, Dweck ve Repucci (1973), çözülemeyen problemlerle uğraşan çocukların daha sonra çözülebilen problemleri çözmek için de çaba göstermediklerini  bulmuşlardır. Öğrenilmiş çaresizlik ayrıca, depresyonun bazı yönleri ile de bağdaştırılmaktadır (Seligman, 1975). Kontrol edemedikleri  kötü olaylara maruz kalan insanlar (işi kaybetme, fiziksel rahatsızlık, boşanma vb), oldukça pasif ve umutsuz olabilmektedirler. Öğrenilmiş çaresizliği yok edebilmek için araştırmacılar bir yol keşfetmişlerdir. Çaresiz hayvan, kaçma yeteneğini, kaçmaya zorlandığı tekrarlar sonucunda  yeniden kazanabilecektir. Fakat, hayvanlarla gerçekleştirilen bu çalışmaların etik olarak ne derece uygun olduğu tartışmaya açık bir durumdur.  Aynı şekilde depresyondaki bireyler ilk önce küçük adımlar atarak, sonra da bu adımları büyüterek çaresizliklerine bir son verebilmektedirler. Örneğin, işini kaybetmiş bir kişi, işe önce mektup yazmakla başlayacak ve daha sonra yeni bir iş aramaya geçebilecektir. (kaynak- https://evrimagaci.org/ogrenilmis-caresizlik-2509)

KAYNAK MAKALE


 

TANISAL DÜŞÜNME

Yöneticilerin özellikle de tecrübeli yöneticilerin bir problemle karşılaştıklarında o problemi daha önce karşılaştıkları bir probleme benzetmeye çalıştıklarını ve daha önce kullandıkları ve işe yaramış çözüm metotlarını kullanarak ortadan kaldırmaya eğilimli olduklarını konuştuk.

Tanısal Düşünme & Aksiyon Odaklılık
Yöneticilerin özellikle de tecrübeli yöneticilerin bir problemle karşılaştıklarında o problemi daha önce karşılaştıkları bir probleme benzetmeye çalıştıklarını ve daha önce kullandıkları ve işe yaramış çözüm metotlarını kullanarak ortadan kaldırmaya eğilimli olduklarını konuştuk. Bu eğilimin aksiyon odaklılık olarak özetlendiğini işaret ettik Aksiyon odaklılıkla ilgili İki zihinsel simülasyon yaptık. Mağaza müdürlerini birbiriyle kıyasla erken bir tanesinin tüm krizleri nasıl hızlıca çözdüğünü, tüm müşteri şikayetleri ile nasılda hızlıca ilgilendiğini öte yandan diğer yöneticinin ise krizle uğraşmadığı için terfi esnasında tercih edilmeyebildiğine işaret ettik. Bu sonuca paralel çıkarımlar sağlamamıza yarayan bir diğer egzersizde iki kaleciye penaltı çekilerek hangisinin daha başarılı daha kıymetli bir kaleci olduğunu tespit etmek için yapılan bir araştırmayı konu aldık Bu ikinci simülasyonda da on penaltıdan beş tanesini sağa sola sıçrayarak çok aktif çok atılgan bir şekilde hareket eden kalecinin olduğu yerde durarak Topları çıkartan sakin kaleciye kıyasla daha fazla tercih edildiğini gözlemledik (İkinci kaleci ayni miktarda golü kurtarmış olmasına rağmen) TANISAL DÜŞÜNME VİDEO

Vizyon-Misyon

Neden İle Başla İletişim Kurgusu Modeli (Simon Sinek)

Neden İle Başla - Simon Sinek

İnsanları manipüle etmek kolaydır. Ama bu, bize hem kurumsal, hem de bireysel anlamda uzun süreli bir başarı sağlamaz.

Büyük liderler, çevrelerindeki insanları manipüle etmezler, onlara ilham verirler ve kendilerini geliştirebilecekleri bir ortam oluştururlar.

Hükümlere ya da emirlere göre hareket eden değil, aldıkları ilhamla içlerindeki arzuları motive olan insanlar yaratırlar.

Herşeye bir "Neden" ile başlayın. O işi yapmaktaki amacınızı, sebebinizi ve inancınızı belirgin kılın.

"Nedeniniz" ile "Neyi", "Nasıl" yaptığınız birbirleriyle tutarlı olurlarsa, insanlar size güvenirler ve size sadık kalırlar. (kitap kapağından)

Neden İle Başla (Video)

Neden İle Başla (Kitap Bölüm)


GRUP EGZERSİZİ

Şirketinizin Vizyonunu Belirlemek

Vizyon ve misyon kavramları birbirinden oldukça farklıdır. Vizyon, örgütün gelecekte arzu ettiği durum, hayal edilen bir gelecek iken, misyon örgütün var olma nedenidir, hayattaki rolüdür.

Misyon, vizyona ulaşmada önemli araçtır. Vizyon, örgüte bir gelecek tasvir etmesidir. Bu tasvir yöneticilerin uzun dönemli ve temel kararlarını ortaya koyarken, bir takım kısıtlamalar koyar ve örgütün başka istikametlere yönelmesini engeller. Vizyon, yöneticilere motivasyon ve ek sinerji sağlar (Dinçer, 1998: 27). Misyon ise, vizyonu ve genel amaçları somut hale getirir ve neler yapılacağını belirler. Misyon çalışanlar için hedefler ortaya koyar ve bu hedeflerde herkesin tek tek ne yapacağını değil, herkesin ortaklaşa neler yapacağını gösterir.

Bilinçaltı Nasıl Çalışır ?

Optimum Yaşam Penceresi

AMA – American Medical Association İsabetli Teşhis Oranı

American Medical Association

American Medical Association (Araştırma)

  Şayet doktorların teşhis koyma isabet oranını %40 ise, bizlerin (yöneticilerin) iş dünyasında koyduğumuz Teşhislerin ne kadar isabetli olabileceğini tartıştık? Sonuçta %40'ın altında olabileceğini vurguladık.

Aralıklı Tekrar HAFIZA Modeli

Anormallikleri Normalize Etmek

Anomallikleri Normalize Etmek

İnsanı hayatta tutan önemli becerilerinden biri ADAPTE OLABİLME dir. Ancak adapte olabilme becerisi yanında tehlikeli bir çıktıyı da getirebilir.

Anormalliklere Adapte Olma

Yaşantımızdaki kimi unsurlar aslında norm dışı olmasına rağmen, çok uzun süredir tecrübe edildiği için artık sorgulanmamaya başlayabilir NORMALİZE edilebilir.

Bu durum, fark edilmezse, iş yaşamında potansiyelimize ulaşmak hedefimizle aramıza giren tehlikeli tuzaklardan biri haline gelebilir.

"Anormallikleri normalize etme" kavramı, bir problemle yaşamayı öğrenip onu çözmeden, "normalize ederek yaşantımızı sürdürmek" olarak karşımıza çıktı. Burada satın aldığım arabanın yaptığı arızaya rağmen yıllardır onunla yaşamayı öğrenmiş olmamı işaret ettik

 

Yönetim Ve Kek Tarifi Anolojisi

Yönetim Ve Kek Tarifi Analojisi

Yönetim & Kek Tarifi Analojisi - Selim Geçit

 

SAPTAMA 1

Bindiğimiz uçakların pilotlarına, mahkemelerde hakimlere, hastanelerde doktorlara yaşamlarımızı emanet ederiz. Bu bireylerin mesleklerinin gereği olan kritik kararları vermek için gerekli EHLİYETE, gerekli yetkinliklere sahip olduklarını bilmek içimizi rahatlatır.

SAPTAMA 2

İş dünyasında işlerini çok iyi yapan bireyler organizasyonlarına katkıları için parasal olarak ödüllendirilirler. Bu ödül çoğunlukla TERFİ ve artan sorumluluk formunda gelir.

İyi Mükemmelin Düşmanıdır (Jim Collins)

Terfi almış bu birey bir dönem iyi bir yöneticiye rast gelmiş ve usta çırak ilişkisiyle bir şeyler öğrenmişse, bunları uygulayarak "İYİ İŞ" çıkarabilir. Yönetmeyi çoğunlukla DENEME YANILMA ile öğreniriz. Bu öğrenme biçiminin MÜKEMMEL yönetim becerisi sağlamasını beklemek iyimserlik olur.

TEHLİKE

"ABC Air" havayollarında kabin amiri olarak çalışan ve çok iyi iş çıkaran Mehmet'e her an rakip havayolundan bir teklif gelebilir. Mehmet'i kaybetmemek için onu pilotluğa terfi ettirebilir miyiz?

SONUÇ

Hayatımızı, işlerini "usta-çırak" ilişkisiyle öğrenmiş hatta (daha ileri gidelim) DENEME YANILMAYLA öğrenmiş doktorlara emanet etmek ne kadar riskliyse, YATIRIMLARIMIZI da işini deneme yanılmayla öğrenmiş yöneticilere emanet etmek o kadar riskli olacaktır.

KEK TARİFİ ANLOJİSİ

Yöneticiler doktorluk ve pilotluk ta olduğu gibi verdikleri kararlarla yetki alanlarındaki bireylerin yaşam kalitelerini derinden etkileyebilirler.

Doktorlar da, pilotlar da görevlerine başlamadan önce yıllarca eğitim alır, gerekli yetkinlikleri kazanırlar. Ancak iş dünyası, yönetim pozisyonlarına yapılan atamalarda aynı hassasiyeti göstermeyebilir ve bireyin yeni pozisyonunda etkili olması için gerekli yetkinlikleri öğreterek ya da ölçerek yapması gereken atamayı (genelde) bireyin hali hazırda bulunduğu pozisyonda gösterdiği başarıyı ödüllendirmek için yapar. Yönetim pozisyonununa atanan birey DENEME YANILMA ile yöneticiliği öğrenene kadar insan kaynağını israf ederek kullanabilir. Bu durum işini çok iyi yapan bir hemşirenin ödül olarak doktorluğa terfi ettirilmesine benzetilebilir.

Saygılar

İyi Çalışmalar

Selim Geçit -Ağustos 2020