Fikrin Özeti

Video

“ Başarı faktörlerinin akıl almaz bir hızla değişiyor olması günümüzde iş yapma kültürünün de değiştirilmesini gerektirmeye başladı ”

Doğu ile Batı kültürleri arasında KÖPRÜ olan Türkiye toplumu, zaman içerisinde iki taraftan da farklı ve bazıları da birbiri ile örtüşmeyen “Davranış Kalıpları” adapte etmiştir. Bugün Türkiye iş dünyasında kullanılan ve batılı düşünce yapısı için tasarlanmış yönetsel metotların bazıları, Türkiye iş dünyasında beklenen etkiyi yaratamıyor.

“Türkçe Sözlü Hafif Batı Müziği” olgusunu hatırlarsınız.Batıda çok popüler olmuş şarkılar alınır, harika sözler yazılır ve Türkçe söylenirlerdi. Bir dönem çok sevilen bu şarkılar atık nerede ise hiç hatırlanmıyor.Öte yandan Barış Manço, Cem Karaca gibi isimler batı ile doğunun müzik tekniklerini, enstrümanlarını, ezgilerini harmanlayarak unutulmaz oldular.Bu yazı, Ülkemizde Üniversitelerde öğretilen ve ağırlıklı olarak Batı iş dünyası için , Batılı Hocalar tarafından kurgulanmış Yönetim Tekniklerini, Türkiye’ye hızlıca sonuç almak için “Türkçe Sözlü Hafif Batı Yönetim Teknikleri”şeklinde adapte etmeye çalışınca ortaya çıkan sorunlar ile ilgili.

Düşünecek olursak Türkiye, toplumsal değerler anlamında ağırlıklı olarak Doğu ve İslam kültürünün etkisinde kalırken, toplumsal yaşam ve iş yönetimi normlarını ise batılı modellerden almaktadır.Yazıda, önce Türkiye İş Dünyasının Doğu ve Batı arasında köprü konumunda olması sayesinde sahip olduğu avantajlardan neden bütünüyle faydalanamadığı ile ilgili bir saptama yapıyor, Çözüm olarak da ,Türkiye iş yapma süreçlerinde yer etmiş 5 Kültürel Performans Tuzağını öncelikle fark etmemiz ve bu tuzaklara zemin hazırlayan bazı yerleşik davranış kalıplarını değiştirmemiz gerektiğini işaret ediyorum.Türkiye İş Dünyasının Barış Manço’ları, Cem Karaca’ları nın artması dileğimle

---

Batı kültürü başarıyı, statü, güç, karizma, para ile ölçmeye eğilimlidir, Doğu kültüründe de “Komşuların hakkımızda ne düşündüğü” çok önem taşır.

Hollywood’un kahramanlık efsaneleri, bize GÖRKEMLİ ve RASYONEL birey olmayı öğretirken, Doğu ve İslam kültürü, “iyilik yap denize at”, “söz gümüşse sükut altındır”, “ Kadının yeri kocasının yanıdır”, “Otoriteye itaat et”, öğretileri ile ALÇAK GÖNÜLLÜ İTAATKAR BİREYLER olmayı öğütler.

Ülkemizde üniversitelerde, ağırlıklı olarak batılı hocaların yazdığı kitaplar, yönetim metodları, performans yönetimi süreçleri, motivasyon teorileri okutulur ve öğretilirken, ortalama bir şirkette çalışmaya başlayan bir birey neredeyse tamamen, eski nesil “Mühür kimdeyse , Süleyman odur ” kültürünün çıktısı olan , ödül ceza mekanizmaları ile yüz yüze kalır.

Türkiye’de gençlerin, bu “ikisi birbirinden çok farklı düşünce kutubu” arasında sıkışıp kalmadan, başarılı bir kariyer, mutlu bir yaşam sürebilmesi, dolayısı ile de şirketlerin sahip oldukları performans potansiyeline ulaşabilmeleri için gereken dengeyi sağlamak, herkesten önce iş dünyasının üstesinden gelmesi gereken bir zorluktur.

BİRİNCİ ÖNERME

Türkiye’de Toplumsal Değerler ve Normlar

Türkiye, toplumsal değerler anlamında ağırlıklı olarak Doğu ve İslam kültürünün  etkisinde kalırken, toplumsal yaşam normlarını ise batılı modellerden almaktadır. (tek eşlilik, kadınların toplumdaki yeri, sanat, ekonomi, bilim, siyaset, moda vb)(bkz Halk Kültüründe Değişim ve Sonuçları-Prof. Dr. Erman ARTUN)

Mercedesler,otomotiv teknolojisi alanında güvenilirliği, dayanıklılığı ile bilinen ve bir otomobilden beklenebilecek herşeyi en iyi şekilde sağlayan müthiş arabalardır.

Bugün kullanılan Mercedesler dizayn edilirken ALMANYA’NIN yol koşulları göz önüne alınarak üretilmişlerdir.

Doğal olarak mükemmel bir Mercedes otomobilin verimliliği, Türkiye yol koşulları ve Almanya yol koşulları altında farklı olacaktır.

YÖNETİM de (management), batıda (özellikle de USA da) serbest piyasa koşulları altında şirketlerin efektif bir şekilde işletilmesini sağlamak amacı ile kurgulanmış ve icadı 100 yıl öncesine giden bir Sosyal Teknoloji dir(bkz: A Brief History of Management).

YÖNETİM literatürü, BATILI akademisyenler , danışmanlar tarafından geliştirilmiş ve özellikle İkinci Dünya Savaşı esnasında büyümüş ve günümüze ulaşan temelleri şekillenmiştir. (bkz: yönetim düşüncesinin evrimi- Prof Dr Mümin Ertürk)

Bugün Türkiye’deki üniversitelerde okutulan çoğu işletme kitabı bu sözü edilen teorileri merkezine almaktadır.

Bu teorilerin kullanılacağı ülkemizde

• Serbest piyasa ekonomisine 1980’ lere kadar tam anlamı ile geçememiş olması.
• Devletin bugün bile iş dünyasını desteklemektense denetlemek odağı ile hareket etmesi.
• Batı koşulları için kurgulanmış sistemin en iyi şekilde işlemesi için gerekli ideal toplumsal değerlerin farklı olması (kadercilik, itibar algısı, otorite ile ilişkiler vb)
• Lider-Takipçi, Devlet-Vatandaş dinamiklerinin Batıdan çok farklı olması

ve benzeri bir dizi sebep yüzünden

BATI da dizayn edilmiş YÖNETİM teorilerinin (sistemlerin / metodların) Türkiye kültürüne uygun olarak modifiye edilmeden yürütülmesi, batıda alınan sonuçlardan farklı sonuçlar alınmasına sebep olabilmektedir.

Yarım yamalak doldurulan formlar, baştan savma performans toplantıları, çalışanların yönetime ve yönetim metodlarına olan güvenini ve inancını da olumsuz etkileyebilmektedir.

İKİNCİ ÖNERME

Türkiye’de Kabul Gören Yönetim Tarzı

Türkiyeli Yöneticiler, BATI için dizayn edilmiş yönetim metodlarını olduğu şekli ile benimse(ye)miyorlar. Metodlar benimsense bile, Türkiye’de uygulandığında, beklenen sonuçlar alınamayabiliyor.

Günümüzde şirketlerin başarısı için,ETKİN YÖNETİM becerisinin önemi, iyi ürünler, yeni fikirler, yüksek talep gibi birçok önemli faktörün önüne geçmiştir. (Bkz F1 Etkisi)

Ortadoğu ve Türk islam kültüründe İtibar neredeyse en yüksek değerdir denebilir (Ortadoğu liderlik kültürünün yapı taşları – University of South Florida). bu kültürlerde faliyet gösteren şirketlerde “EĞİTİM almak” , “öğrenmek” demek şu an için yeterli bilgiye sahip olmamak gibi algılanabileceği için özellikle üst düzey yöneticiler itibarları zedelenmesin diye öğrenme ve eğitim fırsatları karşısında batılı meslektaşlarına kıyasla daha az gönülü olurlar.

Ayrıca, ETKİN YÖNETİM için gerekli olan ideal Lider-Takipçi, Yönetici-Çalışan dinamikleri her ne kadar yönetim derslerinde bilimsel metodlarla öğretiliyor olsa da genelde YÖNETİCİLİK, çalışanların kendilerinden önceki yönetenlerden “esinlenerek”, deneme yanılma ile öğrendiği, nesilden nesile KÜLTÜR olarak aktarılan bir yetkinlik haline gelimiştir. (özellikle orta ve küçük ölçekli şirketler ve neredeyse tüm aile şirketlerinde)

Verdiği kararlarla etki alanına giren bireylerin yaşamlarını Doktorluk kadar derinden etkileyebilen bir fonksiyon olan YÖNETİCİLİK, Tıp Bilimindeki gibi nesilden nesile aktarılırken, bilimsel metodlar ve literatür kulanılarak değil, Usta-Çırak metodu ile aktarıldığından, birçok yönetici YÖNETİMİ baştan keşfetmek zorunda kalmakta ve yönetilenler de “başlarına gelen” her yeni yönetici ile bu sancılı KEŞFETME (öğrenme) dönemini tekrar yaşamak zorunda kalabilmektedirler.

Bu çok yavaş ÖĞRENME algoritması, şirketlerin potansiyelleri olan performans düzeyine erişmeleri için ihtiyaçları olan güncel ve ETKİN YÖNETİM becerisinin gelişimini olumsuz etkilemektedir.

ÜSTESİNDEN GELİNMESİ GEREKEN KÜLTÜR KÖKENLİ 5 PERFORMANS TUZAĞI

1 ) Türkiye Kültüründe de Başarıyı Ödüllendir(me)mek

Birinci Dünya Savaşında bir çok cephede, Çanakkale Savaşında, Kurtuluş Savaşında savaşırken ölmüş birçok erkeğin evlerine dönememesi yüzünden , eve dönen az sayıda savaş gazisi çocuklarını severken, babası savaşta ölmüş öksüz çocuklar üzülmesin diye başlattığı “çocukları başkalarının yanında sevmemek lazım” nezaketi, zaman içerisinde toplumsal bir koda dönüşmüştür.

Nesilden nesile atlayan bu davranış kalıbı, günümüzde ilk ortaya çıktığında var olan şartlar çoktan değişmiş olsa da “Başarının ödüllendirilmesi çalışanı şımartır“ düşüncesine dönüşmüş ve yaygınlaşmıştır. 

Başarma hissinin, beyindeki ödül mekanizmasını devreye sokarak , dopamin ve serotonin salgısına yol açtığı bilinir . Bu hormonlar bireyin kendini iyi hissetmesini ve yine başarmak için motive olmasını destekler.

ZORLUK :

Ödüllendirmenin sosyal kod olarak ŞIMARMA ile bağdaştırılması iş yerlerimizde, “bunları yapmak için maaşını alıyor ya , bir de üstüne neden ödüllendireyim..” şeklinde bir algının kabul görmesine sebep olmuştur.

ÇÖZÜM ÖNERİSİ:

Yöneticilerin ve yönetici adaylarının bu algı farklılıklarını ve motivasyonun doğasını daha iyi anlamalarını sağlayarak bilinçlenmeleri desteklenmelidir.

2) Toplumsal Kutuplaşma ve Yaratıcılık

Türkiye, Ortadoğu kültürünün etkisi ile, birçok batılı demokratik ülkeden farklı olarak, halen kendisini yönetecek  siyasi partiyi seçerken, partiyi yöneten kişilerin inanç sistemleri, etnik kökenlerine (sağ, sol, islamcı, laik vb zıt olan kutuplara) göre oy vermeye devam etmektedir.

Yaşadığı bölgede yaygın olan inanç sistemi, düşünceler, değerler ve etnik kimlik doğrultusunda oy veren anne babaları gibi, gençler de , kazandığı üniversiteye, taşındığı şehire, bu inanç sitemlerini taşımayı, görevi ve ailesine olan sadakatinin gereği olarak görür. 

Bu durum  gençlerin kendisi gibi düşünen, kendisi gibi inanan, kendisi gibi giyinen bireylerle vakit geçirmesine, dolayısı ile zihinsel bir çeşitlilikten mahrum kalmasına sebep olmaktadır. (Kamplaşma)

Yaratıcılığın ortaya çıkabilmesi için, zihnimizin, her zaman karşılaştıklarından farklı fikirlerle ,yeni bilgilerle beslenmesi gerektiği , bu farklılıkları  özgürce test etmesi, kritik düşünmesi gerektiği, artık bilim dünyasının kabul ettiği bir gerçektir.

ZORLUK :

Türkiye bu SİYASAL VE SOSYAL kod ile yaratıcılığın birinci derecede önemli faktörü olan FARKLILIKLARIN YARATTIĞI DEĞER olgusu karşısında dezavantajlı duruma düşüyor

ÇÖZÜM ÖNERİSİ:

Gençlerin potansiyellerine ulaşmalarını yavaşlatan bu unsurları fark etmelerini sağlamak için, gençler ile iyi iletişim kurabilen ROL MODELLERİ ile bir araya gelmeleri sağlanmalı , farklı olduklarını düşünen bireylerin aynı hedefler doğrultusunda birlikte faaliyet gösterebilecekleri projelerde çalışmaları desteklenmelidir.

3) Ortadoğu Lider -Takipçi Dinamiği ve Yaratıcı Olmak

Takipçileri adına düşünen, karar veren ve kararları sorgulanmayan  OTORİTER bir liderlik kültürünün kabul gördüğü toplumlarda, bireyler üzerinde  (“sade vatandaş” ve özellikle de gençler üzerinde) fikirlerinin önemsenmediği ve önemsenmeyeceği algısı yerleşiktir. 

“Sakalımız yok ki sözümüzü dinlesinler” söylemi, eskiden beri, yaşlıların (ve mevki sahibi ulemaların) sözlerinin daha çok önemsendiğini işaret eder.

Dolayısı ile gençler, çocukluklarında zirve yapmış yaratıcılıklarını yavaş yavaş askıya alırlar, fikir üretmekten vazgeçerler.

Bu durum onların iletişim konusunda da kendilerini geliştimek için çaba harcamamalarına zemin oluşturur. (Çölde yaşayan bir bedevinin yüzme öğrenmek ihtiyacı duymaması gibi)

ZORLUK :

Organizasyonlarda Sadece üst düzey yöneticilerin ve “patron ile kan bağı” olan çalışanların fikirlerinin ciddiye alınması, yüzyıllar önce kralların padişahların tabaları ile olan mesafeli ilişkisini andırmaktadır. Aynı zamanda bu tutum aslında ölümcül ZAYIF DÜŞME VE DEĞİŞEN ÇEVRESEL ŞARTLARA UYUM SAĞLAYAMAMA tehlikesine de çanak tutmaktadır.

(bkz : İletişim tarzları üzerinde kültürel değerlerin etkisi : Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi öğrencileri üzerinde bir araştırma)

ÇÖZÜM ÖNERİSİ:

İş dünyasına atılmadan önce, genç üniversitelilerin, ileride karşılaşma ihtimali olan bu zorluklar ile ilgili bilinçlenmesi yani karşılaşmaları ihtimali olan bir hastalığa karşı bağışıklık kazanmalarını sağlamak için yaratıcı fikirlerini dile getirecekleri, uygulayacakları projelerde çalışmaları, iletişim konusunda güçlenmeleri, değişim literatürü ile ilgili farkındalıklarının artması desteklenmelidir.

4) Türkiye’de Belirsizlikler ve Sürekli gelişim

“Yeniliklere hızla adapte olma ve sürekli öğrenme” olguları, uzun belirsizlik süreçlerinin sıkça yaşandığı Türkiye iş dünyasında, kar odaklı düşünmek zorunda olan organizasyonların  birincil önceliği olamayabilir.

Dolayısı ile de ortalama bir şirketteki orta kademe yöneticiler, kendinden önceki nesillerden öğrendikleri iş yapma tarzını, yeni nesile “biz burda bu işleri böyle yapıyoruz” diyerek kaynak ayırmadan öğretmeye eğilimlidirler.

İş dünyasının bu genel gelişim ve öğrenme protokolü yeni nesil çalışanların en temel ihtiyaçlarından biri olan öğrenme alanında yetersiz kalabilir.

Yani günümüzde şirketlerin yüzleştiği problemler her ne kadar hızla değişiyor olsa da, çözüm ve yönetim metodları aynı hızla GÜNCELLENMİYOR dememiz yanlış olmayacaktır.

ZORLUK :

Başarının, hızlı ve yüksek  geri dönüş ile ölçüldüğü ekonomik sistemlerde, işverenlerin sürekli gelişim alanına kıt kaynak ayırma alışkanlığından kısa bir zaman içinde vaz geçmesini beklemek “fazla iyimser” olacaktır.

ÇÖZÜM ÖNERİSİ:

Gençlerin , okul yaşantıları boyunca edindiği bilginin, iş dünyasında başarılı olmak için yeterli olmayabileceğini işaret etmek ve kendi kendilerine sürekli gelişme konusunda aktif olmalarını  sağlamak için bilgiye ve öğrenmeye yönelik motive etmek gerekmektedir.

5) Eski neslin yöneticilerin , yeni nesil çalışandan beklediği koşulsuz saygı.

Bugüne kadar görülmediği kadar çok işveren yeni nesil çalışanları ile ilgili hayal kırıklığı dile getiriyor. Aynı esnada yeni nesil çalışanlar da işverenleri ve işverenlerinin bireysel gelişimlerine katkıları ile ilgili hayal kırıklığı yaşıyorlar.

İlk, orta ve lise eğitimleri esnasında otoritenin (hocaların) dayak atabildiği, eti otoritenin kemiği ana babalarının olan “Eskiler”, bambaşka bir otorite algısı ile karşılarına gelen yeni nesil çalışanların, kendilerinin kullandığı ve önemsediği yöntemleri, teknikleri, değerleri ve teknolojileri kullanmayışını yadırgıyor “küçümseme” olarak görüp öfkeleniyorlar.

ZORLUK :

Eski alışkanlıklardan vazgeçmek yeni, alışkanlıklar edinmekten çok daha zor. Eski nesil bu iki zorlukla karşı karşıya ve değişim hızına ayak uyduramıyor.

ÇÖZÜM ÖNERİSİ:

Genelde “eskilerin”, yenileri anlaması için yapılan eğitimler eski nesilin değişmesi için yeterince etkili olamıyor.

Hali hazırda uygulanan eğitimlerin yanında, Gençlere hitaben kurgulanan yeni nesilin kendinden önceki nesillerin düşünme algoritmalarının nasıl oluştuğunu anlaması için eğitimler düzenlenmeli.

Bugün organizasyonlarda yapılan “Y Jenerasyonunu Anlamak ” etkinlikleri tam tersine döndürülmeli ve “Y Jenerasyonuyum Sizi Anlıyorum” etkinlikleri ile Yeni nesilin, “eskilerin” değerlerini anlayabilmesi konusunda adımlar atmalı

Böylelikle iki tarafa da birbirini daha iyi anlayacaktır.

Selim Geçit

2015 – Urla

PDF Versiyonu

---

İnfografik

Yazı Özeti