Üst düzey yöneticiler, KRİZLER esnasında işlerine yaramış tasarruf önlemlerine “Aşık Olur” ve  bu önlemleri kriz bittikten sonra da kullanmaya devam ederler. 

Bu “Açgözlülük Tuzağı” yönetime olan güveni sarsar, çalışan bağlılığı ve müşteri sadakatini hızla yok eder.

Adapte olma becerisi şirketleri de ulusları da hayatta tutar.

Kriz dönemlerinde, iş yapma şartları, başarı faktörleri hızla değişir, dolayısı ile de “hızla değişen şartlara hızla adapte olabilmek” organizasyonlar için kritik bir yetkinliktir.

Bizimki gibi sık sık ekonomik ve siyasi krizlerin yaşandığı ülkelerde bu yetkinliğe sahip olmak “var olabilmenin” VAZGEÇİLMEZ  şartı olagelmiştir. 

Yukarıdaki sebeplerden dolayı Türkiye’de faaliyet gösteren holding, otel, fabrika ya da atölyeler kriz ortaya çıktığında ne yapmaları gerektiği konusunda neredeyse İÇGÜDÜSEL denebilecek bir “Güvenlik Modu” algoritması ile (fazla düşünmeden) hızlıca aksiyonlar alırlar. 

“GÜVENLİK MODU”  İÇİN  ÖRNEK AKSİYONLAR

• Maliyetleri kısmak için işten çıkarmalar
• Genel olarak ürün ve servis çeşitliliğinde küçülme
• Fiyat düşürme
• Öğrenmeye, gelişmeye ayrılan bütçeleri kullanmayarak bilançonun KAR hanesine yazmak.
• Tedarikçiler ile pazarlık ederek hali hazırda yürürlükte olan fiyatları düşürmek.
• Satışçılara daha yüksek komisyonlar ödemek vb 

Yukarıda söz edilen aksiyonlar şirketin krizi atlatmasını destekleyecek, işin başındaki yöneticiyi yatırımcıların gözünde kahramanlaştıracaktır.

Asıl PROBLEM, Kriz bittikten sonra, “Güvenlik Modunda Takılıp Kalmak” şeklinde gösterir kendisini.

Şirketi kurtarmış kahraman yönetici, risk almamaktan kaynaklanan sahte güven ve başarı hissi yaşamaya başlar. Bir süre sonra işler açılmış, satışlar kriz öncesi düzeye ulaşmıştır.  CEO, toplantılarda orta kademe yöneticilerden gelen işe alım ve satın alma taleplerini kolayca red ettmeye devam eder. Kendisini kahraman yapmış çalışma şeklinden vazgeçmek ürkütücüdür, “Bir önceki krizin gelişini göremedik, ya köşede bir kriz daha varsa ? Ben en iyisi fazla açılmayayım” düşüncesi temel karar verme algoritmasını oluşturmuştur artık.

Yatırımcılar, kendinden emin CEO’ nun yaydığı  kararlılık ve özgüvenden mutlu ancak şirketin performansı ile ilgili kaygılıdırlar. Lakin gelin görün ki, hiçbir yatırımcı şirketini teslim ettiği kahraman CEO ya ” hadi biraz risk al” demeyi uygun görmez.

Bir süre sonra orta kademe yöneticiler de “nasıl olsa red edilecek” diye düşünüp, aslında büyüme ve rekabet gücü için gerekli olan kaynak taleplerini CEO ya iletmemeye başlarlar. Artık şirket güvenli sularda seyretmek dışında bir senaryoyu hayal bile etmemeye başlamıştır. Şirket güvenlik moduna takılı kalmıştır.

GÜVENLİK MODUNA TAKILI KALAN ŞİRKETLER

1990 ların sonunda, dünyanın en büyük uluslararası otel zincirlerinden biri Birleşik Krallıkta  yaşanan bir krizi atlatmak ve çalışan maliyetlerini minimumda tutmak için terfi alan çalışanların yeni pozisyona geçtiğinde alabileceği maksimum maaş artışını %10 ile sınırlamıştı.

Kriz esnasında büyük çoğunluk tarafından anlaşılır bulunan bu kural, kriz bittikten sonra da kullanılmaya devam edilince, otel zinciri içerisinde terfi etmek eskisi kadar cazip olmamaya başladı. Oteller eleman kaybetmeye ve dışarıdan yöneticiler almaya başladılar. Bu durum ciddi bir motivasyon düşüşüne sebep olup müşteri memnuniyetine de olumsuz etki yarattı.

Adapte olmak önemli, ancak değişim olumlu olduğunda da yeni ve İYİLEŞMİŞ şartlara hızlıca adapte olabilmek önemlidir.

Yani, pazarın müsade ettiği fiyat artışını ürün ya da servislerine yansıtan şirketler, tedarikçilerine, çalışanlarına ve müşterilerine KRİZ öncesi sundukları imkanları hızla sunmaya başlamalıdırlar.

Zaten bu yapılmadığında Hilton vakasında olduğu gibi başka problemler kendini göstermeye başlayacaktır.

Sütten ağızı yanan, yoğurdu ne kadar süreyle üfleyerek yemelidir ?

Ağzı yanmış bir şirket yöneticisi, kendini güvende hissetmek için bir çok alanda çekingen kalmaya başlayabilir.. Mesela yeni hizmet ve ürün tasarlamak için kaynak ayırmamaya, yeni pazarlara girmek için araştırma yapmayı, yeni yetkinlikler kazanmayı öncelik olarak görmeyebilir. 

Bu ve benzeri seçimler kısa zamanda şirketin pazar içerisindeki tercih edilirliğini olumsuz etkileyecektir.

Şirketler kriz geçtikten sonra da KRİZ modunda çalışmaya devam edecek olurlarsa çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler pazara yeni girmiş ya da KRİZ modundan kendini kurtarmış organizasyonlar ile çalışmayı tercih etmeye başlayabilirler.

Düşünecek olursak

• KODAK’ ın yok olması (Vaka Analizi)
• Ericsson’ un GSM pazarından çekilmesi/küçülmesi
• NOKIA’ nın GSM pazar payının neredeyse tamamını kaybetmesi 

YIKICI İNOVASYONLAR  karşısında otomatik olarak takındıkları “işler zorlaşınca bunlar yapılır” tavrı ve dolayısı ile hemen baş vurdukları “GÜVENLİK MODU” yönetim algoritması yüzündendir diyebiliriz.

ÖZET FİKİR:

Şirketler zor dönemlerde işe yarayan tasarruf önlemlerini, şartlar iyileştikten sonra da kullanarak karlarına kar katmayı denerler. Bu tutum içerisindeki şirketler kısa sürede ürün ve hizmet kalitelerinde düşme tecrübe eder, çalışan bağlılıklarını kaybederler. Pazar daralmamış olmasına ramen yaşamaya başladıkları zorluklarla başa çıkmak için yine aynı GÜVENLİK MODU ile işletilmeye devam eden şirketler içinde bulundukları kısır döngüyü fark etmezlerse, gittikçe artan bir hızla zarar görmeye devam edebilirler.

Selimgecit@me.com

13 Ocak 2016